Juhtimise alused 6 suur dirigenti XX sajandi

Itay Thalgo väidab, et juhtimisoskusi on universaalsed ja kommunikatsioon stiile dirigent ja orkester on väga sarnased suhted staabiülem firmas. Aga siin on universaalne põhimõte korraldamise sellised suhted ei ole olemas. Autor jagab oma tähelepanekuid peeped suurest dirigendid orkester juhtimise meetodeid ning jaotab need kuus tavapäraste kategooriad.

1. Domineerimine ja kontroll: Ricardo Mutti

Itaalia dirigent Riccardo Muti on tähelepanelik detail ja väga hoolikas juhtimise valdkonnas nagu orkestriproovid ja etendused. Tema liigutused on koondunud kõik nüansid mängu: see informeerib muusikud vahelduvad tooni, ammu enne kui nad peavad olema taastatud. Mutti kontrollib igal sammul alluvate midagi ja kedagi ei jäetaks ilma tema tähelepanu.

Täielik kontroll tingitud asjaolust, et dirigent ise tunneb survet tippjuhtkonnalt: juhatuse või pidevalt kohal vaimus suure helilooja. Selline juht on alati suhtes hukkamõistu Järjekindel super-ego.

Valitsev liider on õnnetu. Alluvatele ta kinni, kuid ei armastanud. See on eriti selgelt ilmestab Mutti. Tema ja tippjuhtkond Milan ooperimaja "La Scala" esines konflikt. Dirigent kirjeldasid oma nõudmisi ülemused vaikimisi mis ähvardab lahkuda teater. Ta lootis, et orkester on tema poolel, kuid muusikud on teatatud usalduse kaotuse kommenteeritud. Mutti pidi astuma.

Vastavalt teile, dirigendi laud - troonile? Minu jaoks on see üksikule saarele, otsustas üksindust.

Ricardo Mutti

Hoolimata sellest, Ricardo Mutti peetakse üheks suurimaks dirigenti XX sajandil. Thalgo Itay ütleb, et personalijuhtimine seminarid, enamik õpilasi ütles, et nad ei taha sellist juht. Aga küsimus: "Kas see on tõhus juhtimine? Kas ta sundida oma alluvatele teha oma tööd? "- peaaegu kõik vastas jaatavalt.

Valitsev juht ei usu võime töötajate enesekorraldusõigust. Ta võtab endale täieliku vastutuse tulemus, kuid nõuab pime kuulekus.

Kui see töötab

See taktika on kehtiv, kui teil on probleeme distsipliini meeskond. Autor toob näiteks elulugu Mutti ja räägib oma kogemustest Iisraeli Filharmoonia Orkester. See on suurepärane meeskond, kuid stiil oma töö on moodustatud liides Euroopa, Vahemere ja Lähis-Ida kultuure. Mitmekesisust traditsioonid on viinud puudub ametlik distsipliini orkester.

Sel hetkel, kui pulk Mutti külmutas õhus eelõhtul esimese märgib, üks muusikud otsustas kolida oma tooli. Seal oli kriuks. Dirigent peatunud ja ütles: "Issand, ei näe oma punktisumma sõnad" krigisev tool. " Koos teise ainult muusika kõlas saalis.

Kui see ei tööta

Kõigil muudel juhtudel, eriti kui töötaja töö on seotud loovus. Style Mutti kontrolli kõrvaldab vead ja tegelikult nad tihti kaasa uusi avastusi.

2. Ristiisa: Arturo Toscanini

Star dirigent siseasjadesse Arturo Toscanini näitas maksimaalset osalemist elu orkestri proovides ja laval. Ta hakkliha pole sõnu ja manitses muusikud vigu. Toscanini oli kuulus mitte ainult oma talent dirigent, vaid ka professionaalse tujusid.

Iga ebaõnnestumine alluvatele Toscanini võttis südamesse, sest üks viga - viga kõigi, eriti dirigent. Ta oli nõudlik teiste, kuid mitte rohkem kui mina: tule alguses proovideks ja ei küsi privileege. Iga muusik teadis dirigent siiralt mures tulemus ja ei solvu solvang ebatäpse mängu.

Toscanini nõudis muusikud täistööajaga pühendumust ja ootas veatu täitmise. Ta uskus oma annet ja koguti kontsertidel. See oli ilmne, kui uhke ta oli tema "perekonna" pärast edukat jõudlust.

Oluline motivaator töötajate rühma, - soov tööd hästi ", et tema isa." Sellised juhid armastavad ja austavad.

Kui see töötab

Juhul kui meeskond on valmis võtma kolm peamist põhimõtet perekultuuri: stabiilsus, empaatia ja vastastikune toetus. Samuti on oluline, et juht on asutus, et ta on pädev oma valdkonnas oli professionaalne saavutusi. Sellised juhid tuleks käsitleda isa, et ta peab olema arukama ja kogenud alluvatele.

Selline põhimõte juhtimise sageli kasutanud, kui meeskond on läbimas rasketel aegadel. Ajal tugevdamist ametiühingud suurettevõtet kasutusele loosungeid kategooriast "Me oleme üks pere!" Guide püüab parandada töötingimusi, See võimaldab töötajatel saada täiendavat haridust, läbi firmaüritusteks ja annab alluvatele sotsiaalne pakett. Kõik see on eesmärk on motiveerida töötajaid tööd asutused, kes hoolitses neid.

Kui see ei tööta

Mõnes kaasaegsed organisatsioonid, kus suhe inimeste vahel tähtsam kui ametliku hierarhia. Nendes meeskonnad ei tähenda sügav emotsionaalne kaasamine juht.

Selline põhimõte juhtimine nõuab mitte ainult õiguse ja pädevuse pea, vaid ka võimet alluvatele elas kuni oma ootusi. Itay Thalgo räägib oma kogemustest õppides dirigent Mendi Rodaniga. Ta nõudis palju igast õpilane ja võttis oma ebaõnnestumist isikliku lüüasaamist. See surve koos kuritarvitamise depressioonis autor. Ta mõistis, et õpetaja aitab tal saada diplom, kuid ei avab see loovisik.

3. Vastavalt juhistele: Richard Strauss

Autor ütleb, et paljud neist praegu tema seminaride juhtimis käitumist Strauss sündmuskohale vaid lõbustas. Külalised valitud teda võimaliku liider ainult põhineb asjaolu, et sellise juht ei saa eriti viitsinud tööd. Dirigent silmalaud alandas, ta näeb võõrandunud ja ainult aeg-ajalt pilgud ühe või teise osa orkestri.

See dirigent ei ole mõeldud inspireerida, vaid takistab orkester. Aga kui sa vaatad tähelepanelikult, selgub, mis on aluseks käesoleva juhtimise põhimõte - järgige juhiseid. Strauss keskendub mitte muusikud ja märkmeid, isegi kui orkester mängib tema töö. Sel viisil ta näitab, kui oluline on järgida reegleid rangelt ja täpselt täita töö, mis ei võimalda oma tõlgendusi.

On arusaadav, et puudumisel tõlgendused ja avastuste muusika - see ei ole halb. Selline lähenemine võimaldab paljastada toote struktuuri, mängida seda kunstniku algselt mõeldud.

Selline juht usaldab alluvaid, nõuavad need vastavad määrused, ning usub, et nad saavad neid täita. See suhtumine meelitatud töötajate ja motiveerib neid, nad saavad enesekindlust. Peamine puudus lähenemine seisneb selles, et keegi ei tea, mis juhtub korral olukorda, mis ei ole loetletud juhiseid.

Kui see töötab

Selline põhimõte juhtimise töötab erinevatel juhtudel. Mõnikord oleks nii meeldiv kui võimalik vaikne spetsialistid harjunud töötama kooskõlas seadusega. Vahel pakkumise Nõutav töötajate juhiseid on vajalik, nagu interaktsiooni erinevate gruppide alluvatele.

Autor toob näiteks oma töötamise kogemus orkestri ja ansambli Natasha Sõbrad. Probleem tekkis sellest, et muusikud rühma lõppes teise tunni kolmetunnist peaproov. Nad olid veendunud, et miski ei takista muusika pühendada ülejäänud päev, mitte mõelda, mida peaproov orkestri suhtes range ajakava.

Kui see ei tööta

kontrolli põhimõte põhineb juhiseid järgides ei tööta, kus tuleks edendada võime luua ja arendada uusi ideid. Nagu absoluutne kuulekus liider, järgige tähendab puudumisel vigu, mis viivad uute avastuste. Samuti võib võtta töötajatelt professionaalne entusiasmi.

Autor toob näiteks elulugu dirigent Leonard Bernstein. Iisraeli Filharmoonia Orkester tema teatepulga oli harjutanud finaalis Mahleri ​​sümfooniate. Kui dirigent andis signaali kehtestamine messing, vastuseks vaikus, mis järgneb. Bernstein vaatas: mõned muusikud vasakule. Asjaolu, et lõpuks peaproov nimetati 13.00. Kell oli 13:04.

4. Guru: Herbert von Karajan

Maestro Herbert von Karajan lavale peaaegu ei avanud oma silmad ja vaatleb muusikud. Ta lihtsalt ootab, et alluvatele justkui võluväel arvates on soovib. Sellele eelnes eeltööd: Dirigent hoolikalt selgitas nüansse mängu proovidel.

Guru ei määrata aja ja muusikud ei määranud rütm, ta ainult kuulas hoolikalt ja sooritanud orkester pehmus ja sügavus heli. Muusikud seega ideaalis jagunevad üksteist. Nad muutuvad sõltuvuses dirigendid ja ikka ja jälle, et parandada oma oskusi mängides koos.

Selline lähenemine näitab, juht ülbus: see toimib ümbersõit aktsepteeritud postuleerib ja alati kindel edu. Samal ajal ansambli liikmed on palju sõltuvad üksteisest kui tööjuhendi. Neile on antud õigus otseselt mõjutada tulemusi. Neil on lisatud vastutust, nii viibimist selline meeskond mõned võivad olla psühholoogiliselt raske test. See juhtimisstiili on sarnane domineerimine Mutti on see, et juht ei ole ka võimalik dialoogi ja kehtestada oma nägemust kohaliku organisatsiooni.

Kui see töötab

Kui rühma töö on seotud töö personali, näiteks kunsti alal. Ameerika kunstnik Sol LeWitt palgatud noored kunstnikud (summas mitu tuhat), selgitas kontseptsiooni ja andis mõned juhised. Pärast seda alluvatele saadeti teha ilma Levitt kontrolli. Ta oli huvitatud tulemus, mitte alluvus protsessi. Mõistlikud ja tark juht, ta sai aru, et ühine töö ainult rikastab projekti. Seda tegi temast kunstnik panna maailmas minu elus, ta veetis rohkem kui 500 isiknäitused.

Kui see ei tööta

Iga kollektiivse tähtsus kontrolli põhimõte sõltub paljudest individuaalsetest teguritest. Selline lähenemine viib sageli kollaps, aga näiteks Cadbury ja Schweppes loodud üldjuhtimise eeskirjale Cadbury, mis See kirjeldab kaitsmiseks kavandatud menetlusi ettevõtte liigse ego ja pea edastada olulist teavet kõigile osalejatele protsessi.

Autor räägib ka õpetlik lugu minu enda kogemus. Ta tahtis tööd alustada sümfooniaorkestritega Tel Aviv valju innovatsiooni. Itay Talgi lõi keelpillirühmaga ja paigutatud kvartetiga tuul vahele. Ta arvas, et kuna iga muusikud ei tunne solistina. Katse ebaõnnestus: osalejad ei suutnud säilitada side, olles kaugel üksteisest, nii et see on väga halvasti mängitud.

5. Dance juht: Carlos Kleiber

Carlos Kleiber tantsimine laval: laiendab oma käed, hüppab, kõverusi ja õõtsub küljelt küljele. Muul ajal juhib ta orkestri ainult sõrmeotstega ja mõnikord lihtsalt seisab ja kuulata muusikuid. Laval dirigent on jagatud rõõmu ja paljuneb see. Tal on selge visioon vormid ja viib muusik, kuid teeb seda mitte juht ja soolo tantsija. Ta pidevalt nõudmisi alluvatele osaleda tõlgendamise ja ei koorma oma juhised üksikasju.

Selline juht ei juhivad inimesed, ja protsesse. Ta allub reguleerimisala uuenduslikkuse, julgustab neid looma oma ideed. Töötajad jagavad liider võim ja vastutus. Sellisel kollektiivse vea lihtne fix ja isegi muuta midagi uut. "Tantsimine" juhid hindavad ambitsioonikas töötajat, eelistatakse neid, kes on võimelised ustavalt oma tööd teha vastavalt juhistele.

Kui see töötab

Sarnane põhimõte kehtib, kui tavaline töötaja saab ise rohkem asjakohast teavet kui boss. Näiteks autor esitleb oma kogemusi töötades agentuuride võidelda terrorismiga. Agent valdkonnas peaks olema võimalik teha oma otsuseid, mõnikord murda otseseid käske käsk, sest ta on kõige täiuslikum ja praegune olukorra tundmist.

Kui see ei tööta

Kui töötaja ei ole huvitatud saatus firma. Autor väidab ka, et selline lähenemine ei saa kunstlikult kehtestatud. See töötab ainult siis, kui on võimalik tõeliselt õnnelikud edu töötajate ja tulemus.

6. In search of tähenduses: Leonard Bernstein

Secret koostöö Leonard Bernstein Orchestra on ilmnenud mitte stseen, ja kaugemalgi. Dirigent ei taha eraldada emotsioone, kogemusi ja püüdlusi muusika. Iga muusikud, Bernstein oli mitte ainult juht, vaid ka sõber. Ta oli kutsutud olla loominguline ei ole professionaalne, kuid inimene: tema esinemas, kuulata ja teha muusikat esiteks indiviidi, ja alles siis alluvad.

Bernstein panna enne muusikud peamine küsimus: "Miks?" See oli Saladus tema eduTa ei sunni mängida, ja tegi seda, et mees ise tahtis mängida. Bernstein vastust küsimusele igaüks oli oma, kuid kõik võrdselt tunda osalemist tavalisem põhjus.

Kui see töötab

Dialog juhtimise töötajate ja andes neile tunde aktiivsuse saavad igas organisatsioonis, kus töörühma liikmed ei toonud kogum sama tüüpi tegevust. Oluline tingimus on see, et töötajad peavad järgima liider ja peavad teda pädev.

Kui see ei tööta

Itay Thalgo räägib olukorrast, kui ta üritas rakendada meetodit Bernstein, kuid kohtus vaid vääritimõistmist osa alluvatele. Põhjuseks oli see, et paljud muusikud sümfooniaorkestri Tel Aviv olid oluliselt vanemad ja ei tea seda. Esimene proov ei olnud liiga edukas. "Midagi on valesti, - ütles Thalgo orkester. - Just Ma ei tea seda. Tempo, intonatsiooni, midagi muud? Mis sa arvad? See võib parandada, "Üks vanem muusikute püsti ja ütles:" Ei, kui me jõudsime, dirigent ei küsinud meile, mida teha. Ta teadis, mida teha. "

---

Raamatus "informeerimata maestro" Itay Thalgo mitte ainult räägib juhtimise põhimõtted suur dirigendid, vaid ka See näitab kolm olulist omadused tõhus juht: teadmatus, millega volitatakse tühjust ja motivatsiooni kuulmine. Autor räägib mitte ainult, kuidas olla liider, vaid ka rolli alluvatele töötavad side. Universal põhimõtet valitsemise ei ole olemas, iga tõhus juht arendab oma. Ja sa õpid midagi ja õppida tehnikaid saab olla kuus suurt heliloojat, mis on kirjutatud sellesse raamatusse.

Osta raamat