Miks rahalisi preemiaid ei ole alati suurendada töötajate motivatsiooni
Motivatsioon / / December 19, 2019
Daniel Pink
Autor nelja rahvusvahelise Enimmüüdud pühendatud probleeme äri ja juhtimise personali. Tema nimi on pingerida top 50 äri analüütikud maailmas.
Töötajate motivatsiooni - delikaatne teema, see on palju erinevaid aspekte. Kuidas julgustada isik saada parem versioon ise? Kuidas me motiveerida ennast midagi? Mõnikord ajal ülesande täitmiseks, me, nagu väsinud jooksja, äkki fizzles välja ja loobuvad enne jõuda finišisse. Miks me kaotame motivatsiooni pooleldi eesmärk?
Daniel Pink on kirjutanud suurepärase raamatu motivatsiooni. Seda nimetatakse "Drive. Mis tegelikult motiveerib meid. " Väites teemal motivatsioon, Pink rõhutab oma kahte tüüpi: väline ja sisemine.
Välimine motivatsioon on seotud selliste väliste auhinnad, nagu raha või kiitust. Sisemine motivatsioon - see on midagi, mis on moodustatud mees ise ja saab väljendada lihtsalt rõõmu eduka keeruliste ülesannete täitmist.
Pink kirjeldab ka kaks täiesti erinevat tüüpi ülesandeid: algoritmilise ja heuristiline. Algoritmiline ülesanded on järjestikuliselt vastavalt juhistele ja nende lahuses viib eelnevalt teada tulemus. Teha heuristiline probleem ei ole juhiseid või teatud tegevuste jada. Aasta otsusega vajadust olla loominguline eksperimenteerimine otsima kõige edukam strateegia.
Nagu näete, erinevat tüüpi motivatsiooni ja eesmärke on täiesti erinevad üksteisest. Mõtle, mida näidatakse on põhimõtteline erinevus nende vahel, sõltuvalt sellest, millist tüüpi edendamine pakutakse töötaja.
standard edendamine
Seda, et raha edendamine on parim viis töötajate motivatsiooni. Kui tööandja ei tahtnud töötaja jäi oma firma või reljeefne tootlikkust oma tööjõu, ta võiks lihtsalt kasutada rahalisi stiimuleid. Kuid küsimus, kas kasutada raha, et julgustada kui motivaator lõpuks sai vastuoluline mitmes mõttes. Kvalifitseeritud töötajad on üsna lihtne leida töökoha palk soovitud vahemikus. Pink kommenteeris selles küsimuses järgmiselt:
Muidugi, lähtepunktiks arutelu töötaja motivatsioon on lihtne tõsiasi: inimesed peavad kuidagi ära elada. Palk, makse lepingu, mõned eelised, büroo kasu - see on, mida ma nimetan standard tutvustusi. Kui kavandatav standard julgustada töötaja objektiivselt vastavad kulutada vaeva, kõik see keskendub ebaõigluse olukorra ja mure oma materjali asendis. Selle tulemusena tööandja ei saa kasutada mingeid väliseid motivatsiooni ennustatavate tulemustega või ootamatud mõju sisemise motivatsiooni. motivatsiooni tase on üldiselt nullilähedane. Parim viis kasutada raha, et julgustada nii motiveeriv tegur on säte töötajate palgad piisavad rahalised küsimuse neid mitte muretseda.
Kui küsimus standard stiimuleid selgunud tõttu sageli sisestada muid võimalusi "piitsa ja prääniku", mille eesmärk on julgustada töötajaid. Paljud neist lõpuks viia tulemused vastupidist mõelda.
Edendamine põhimõtet "kui siis"
Promotion selle põhimõtte seisneb selles, et tööandja lubadusi töötaja tahes täitmise eest tasu teatud ülesandeid.
Näiteks, kui töötaja täidab müügi plaani, peab tööandja maksma talle boonust. Kuid seda tüüpi edendamine on alati seotud teatud riskid. Tavaliselt kaasneb lühikese purske motivatsiooni, kuid pikemas perspektiivis see vähendab. Asjaolu, et tulemus pingutust pakkus mõned tasu, tähendab, et töö veel tööd. See on väga negatiivne mõju sisemise motivatsiooni. Lisaks põhiolemust auhinnad on, et nad kontsentreerime meie taju, mille tulemusena me kipuvad ignoreerima kõike peale finišijoone. See on kasulik lahendamisel algoritmilise probleeme, kuid tulemuslikkuse kohta heuristiline probleeme selline lähenemine mõjutab negatiivselt.
Teresa Amabile (Teresa Amabile) ja teiste teadlaste selle teema leidis, et välimine motivatsioon saab tõhusalt kasutada tegelemisel töötajad algoritmilise probleeme, st probleeme, mida saab lahendada konkreetseid samme, et mängida teatud järjestuse anda ette näha kaasa. Aga teha rohkem "parempoolse aju" ülesandeid, mis nõuavad loovust, paindlikkust ja kättesaadavus tervikliku ülevaate tehtud tööst, näiteks tingimusliku stiimuleid võib olla kahjulik. Töötajad, kellele soovitatakse seega üldiselt sobiv tööpind ja ei tohi kasutada mittestandardseid lahendusi.
eesmärkide seadmine
Kui suurendada motivatsiooni, seadsime end konkreetsed eesmärgid, kuidas see mõjutab meie mõtlemist ja käitumist?
Nagu mis tahes muud välised motivatsiooni, eesmärkide, kontsentreerime meie taju. See põhjustab nende tõhusust, nagu nad teevad meid keskenduma konkreetsete tulemuste saavutamiseks.
Samas, kui täita keerukaid ülesandeid või abstraktne väline reklaam võib takistada töötajate arvate laiemalt, on vaja välja töötada uuenduslikke lahendusi.
Veelgi enam, kui esiplaanile eesmärk, eriti kui see on antud lühikese aja jooksul, tulemus on mõõdetud konkreetsed näitajad ja on pakkunud suurt tasu, piirab see meie arusaamist oma võimalusi. Õpetajad ärikoolides leitud palju tõendeid, et määrata kindlaks konkreetsed eesmärgid võivad viia südametunnistuseta töötajate käitumist.
Nagu märgivad uurijad, näited sellest on suur. Pärast USA-s asuva Sears kehtestatud tulumäära hõivatud töötajate remont autod, nad hakkasid ületaks teenuste maksumus ja "remont", et remont ei ole vaja. Kui Enron Corporation on seadnud eesmärgiks suurendada tulusid, soov saavutada soovitud tulemuste mis tahes viisil võimalik on viinud oma täielik kokkuvarisemine. Ford oli nii palju keskenduda, kuidas teha autosid teatud tüüpi ja teatud kaal teatud hinnaga teatud ajal tähelepanuta disain auto ohutuse kontroll ja välja ebausaldusväärne Ford Pinto.
Probleem nimetamise välise motivatsiooni esiplaanile, et selleks, et seda eesmärki saavutada, mõned valib lühima tee, isegi kui see on omakorda paremalt tee.
Tõepoolest, enamik skandaalid ja näited rikkumise tõttu, mida tänapäeva maailmas juba tajuda tavaline nähtus seostatakse püüab saavutada tulemus, mida vähemalt kulusid. Juhid ülehinnata nende tegelikust kvartali kasum haarata lisaboonuseid. Kooli metodistidel konsultandid kohandada sisu uurimine lehed lõpetajate võib sattuda kolledžis. Sportlased võtta steroidid suurendada vastupidavust ja saavutada suuremat jõudlust.
Üsna erinevalt käituda töötajad arenenud sisemine motivatsioon. Kui töö tulemused ise - süvendada teadmisi, klientide rahulolu, oma enesetäiendamise - edendavad tegevused, töötajad ei püüa petta ja minna lihtne. Et saavutada sellist tulemust saab olla ainult aus. Ja üldiselt, sel juhul ei ole mõtet tegutseda ebaausalt, sest ainus inimene sa petad, siis ise.
Sama surve eesmärke, mis võivad sundida töötaja tegutsema heas usus, võib põhjustada ka riskide võtmist. Keda tahes viisil, et saavutada eesmärk, me kipuvad tegema otsuseid, mis tahes muu olukord ei oleks isegi arutatud.
Sel juhul kannatab mitte ainult töötaja, mis motiveerivad väline reklaam.
Tööandja, kaldudes seetõttu tekitada teatud töötaja käitumise mudel võib ka langeda lõksu. Ta peab jääma käigus, mille tulemusena on see tema jaoks halvemini, kui ta poleks hakanud julgustada töötaja.
Tuntud Vene majandusteadlane Anton Suvorov on loonud moodsa majanduse mudel, mis demonstreerib eespool kirjeldatud. See põhineb teooria suhet põhiosa kui ka ainet. Selle peamine liige motiveeriv toimib kommunikatsiooni: tööandja, õpetaja, lapsevanem. Nagu agent - ajendatud: töötaja, üliõpilane laps. Principal peamiselt üritavad agent teha seda, mida peamine tahab teda, samal ajal kui agent otsustab, kas pakutud põhitingimused rahuldada oma huve. Kasutades erinevaid kompleksse võrrandid taasesitamiseks erinevate interaktsiooni stsenaariume vahel põhiosa kui ka ainet, Suvorov jõuti järeldusele, et intuitiivselt tulla ükskõik vanemad, üks kord proovinud sundida lapse taluma prügi.
Pakkudes tasu, peamine annab agent signaali, et töö saab ebahuvitav või ebameeldiv teda. Kui see oli huvitav ja nauditav, tasu ei ole vaja. Aga algne signaal ja tasu, mis järgneb meetme rakendamiseks, sundides peamine jälgida tee, kust raske roll. Kui ta pakub liiga vähe tasu, agent keeldub ülesandeid täitma. Aga kui tasu on piisavalt atraktiivne agent, siis andes vaid üks kord peamine on teha seda iga kord. Kui sa annad poeg taskuraha eest, mida ta teeb jäätmete, siis kindel, et ta ei ole kunagi seda teha tasuta.
Lisaks aja kavandatud edendamine ei ole piisavalt motiveerida agent, ja kui peamine tahab agent ei lakanud teostada volitatud tegevuse, on vaja suurendada premeerida. Isegi kui sa saad õige töötaja käitumist nagu te soovite, siis on vaja eemaldada stiimul ja oma töö tulemusi tulevad null.
Kui domineerib stimulatsiooni väline motivatsioon, paljud inimesed teha nii palju kui vaja, et saada tasu, mitte rohkem.
Seega, näiteks, kui õpilased ühtki lubadust tasu kolm raamatut lugeda, neljanda, paljud neist ei võta, rääkimata sellest, et lihtsalt armuda lugemist. Sama asi juhtub paljude töötajate saavutada kavandatud näitajate ja pole edu veelgi. Muidugi, nad isegi ei esine seada eesmärgiks tuua ettevõtte rohkem tulu pikemas perspektiivis.
Erinevad uuringud näitavad ka, et pakkuda rahalisi preemiaid kasutamise või suitsetamisest loobumiseks Esialgu see annab suurepäraseid tulemusi, kuid niipea, kui edendamine lõpetatakse, teemad kiiresti naasta vana viis elu.
Sellisel juhul hüvitist kasu?
Soodustused kasu, kui need on kättesaadavad rakendamiseks standard (algoritmilise) probleeme, mis ei nõua loovat lähenemist. Juhul standard korduvad tegevused, mis ei nõua loominguline lähenemisviisi, saab hüvitist mingil moel parandada töötajate motivatsiooni ilma külg mõju. See ei ole vastuolus mõistus. Vastavalt teadlaste Edward Deci, Richard Ryan ja Richard Kostnera (Edward L. Deci, Richard Koestner, Richard M. Ryan), hüvitist ei kahjusta siseturu motivatsiooni teostav isik igav monotoonne töö, nagu selliste tööde ei teki sisemine motivatsioon kui selline.
Võite parandada oma eduvõimalusi osutamise preemiad rutiinset tööd, kui te järgima järgmisi põhimõtteid:
1. Selgitage antud ülesanne on vajalikud.
2. Tunnistama, et töö on tõesti igav.
3. Laske töötaja ülesande täitmiseks omal moel (anna talle mõned autonoomia).
Igasugused välised motiveeriv tasu peaks olema ootamatu ja kättesaadavaks ainult siis, kui töö on juba tehtud. Paljuski on see väide ilmselge, sest see tähendab lähenemine vastas lähenemine ", kui siis" koos kõigi oma puudusi: töötaja ei keskendub üksnes auhinna, motivatsiooni ei hakka langus pärast töö lõpetamist, kui ajal loovutamise töötaja ei ole teadlikud võimalikest tasu. Aga ole ettevaatlik: kui tasu ei ole enam ootamatu, nad ei erine kasu põhimõtte kohaselt "kui siis" ja tekitada sarnaste tagajärgedega.
"Drive. Mis tegelikult motiveerib meid, "Daniel Pink
Osta kohta Litres.ruOsta Amazon.com