Millised konfliktid aitavad tööl ja kuidas kohtuasja kasuks argumenteerida
Varia / / November 25, 2021
Lahkarvamused võivad tõsta tootlikkust.
Vaidlusi peetakse sageli millekski ebakonstruktiivseks ja ohtlikuks. Võib-olla on tõsiasi, et tavaliselt tähendavad need tülisid ja jõukatsumisi. Kuid konfliktid võivad olla ka konstruktiivsed, ütleb psühholoog ja Whartoni ärikooli professor Adam Grant.
Raamatus Mõtle uuesti. Teadmise jõud mitteteadmise kohta, ”selgitab ta, miks lahkarvamus ei ole oht, vaid võimalus õppida. Kirjastuse "MYTH" loal avaldab Lifehacker katkendi neljandast peatükist. See räägib sisuka arutelu väärtusest.
Piiskopi suure pere kaks noorimat poega tegid alati kõike koos. Koos hakati välja andma ajalehte ja panid kokku oma trükipressi. Avasime jalgrattatöökoja ja hakkasime oma jalgrattaid tootma. Ja olles aastaid investeerinud võimatuna näiva ülesande lahendamisse, leiutasid nad esimese lennuki.
Wilber ja Orville Wright hakkasid huvi tundma David McCullough, The Wright Brothers (New York: Simon & Schuster, 2015); Tom D. Crouch, Piiskopi poisid: Wilburi ja Orville Wrighti elu (New York: W. W. Norton, 2003); James Tobin, Et vallutada õhk (New York: Free Press, 2003); Peter L. Jakab ja Rick Young, toim., The Published Writings of Wilbur and Orville Wright (Washington, DC: Smithsonian, 2000); Fred Howard, Wilbur ja Orville: Vendade Wrightide elulugu (New York: Ballantine, 1988). lennumasinad, kui isa tõi koju mänguhelikopteri, kuid see läks katki. Ja siis nad tegid oma. Seejärel liikusime ühismängudelt ühisele tööle, koos mõtlesime ümber lennuvõimaluse. Nende vahel polnud kunagi rivaalitsemist, nagu vendade puhul. Wilberi sõnul mõtlesid nad isegi koos. Ja kuigi projekt käivitati tema nimel, jagati kõigi leiutiste autorlus pooleks. Kui tuli aeg otsustada, kes Kitty Hawki lennata, visati münt.
Uus mõtlemine kasvab sageli välja vanadest seostest. Koomikud Tina Fey ja Amy Poehler tunnevad teineteist juba noorusest peale – nad said kohe sõpradeksJesse David Fox, "Tina Fey ja Amy Poehleri parima sõpruse ajalugu", Vulture, 15. detsember 2015 improvisatsiooni tunnis. Muusikaline harmoonia kujunes biitlites veelgi varem - keskkoolis. Mõni minut pärast seda, kui ühine sõber neid üksteisele tutvustas, õpetas Paul McCartney jubaMichael Gallucci, "Päev, mil John Lennon kohtus Paul McCartneyga", Ultimate Classic Rock, 6. juuli 2015 John Lennoni kitarrilugu.
Ben & Jerry jäätise jäätiseettevõte alustabRosanna Greenstreet, "Kuidas me kohtusime: Ben Cohen ja Jerry Greenfield", Independent, 28. mai 1995 asutajate tutvusest kehalise kasvatuse tunnis seitsmendas klassis. Tundub, et ühise eesmärgi nimel on vaja ainult head mõistmist. Kuid tegelikult on kõik, nagu alati, palju keerulisem.
Üks juhtivaid eksperte konfliktid - Austraalia organisatsioonipsühholoog Karen Etty Jen. Konflikti all peame tavaliselt silmas Karen A. Jehn, "Rühmasiseste konfliktide eeliste ja kahjude mitmemeetodiline uurimine", Administrative Science Quarterly 40 (1995): 256–82. suhteprobleemid – emotsionaalsed kokkupõrked, täis vastastikust ärritust ja agressiivsust ning isegi ebaviisakust. Olen sinust haige ja väsinud. Ma ütlen lühidalt, et see sulle kohale jõuaks, sa loll sea-koon. Oled ainult tualetis "Hõivatud!" karjuda.
Etty tõstis esile ka ülesandekonflikti ehk ideede ja arvamuste kokkupõrget. Sellised vaidlused puhkevad siis, kui otsustame, milline neist kandidaadid võta tööle, kuhu õhtust sööma minna ja pane lapsele nimeks Gertrud või Quasar. Küsimus on selles, kas mõlemat tüüpi kokkupõrgete tagajärjed on erinevad.
Küsisin selle kohta mitte väga ammu enam kui saja Silicon Valley uue meeskonna osalejatelt ja nende ühise töö esimese kuue kuu jooksul mitu korda. Isegi kui nad pidevalt sõimasid ja milleski eriarvamusel olid, oli neil konfliktitüübi kohta ühine arvamus. Pärast projektide lõpetamist hindasid juhid meeskondade tegevust.
Madala tootlikkusega meeskonnad alustasid pigem inimestevaheliste kui ülesandepõhiste lahkarvamustega. Töötajad sekkusid kohe tüli ja olid nii süvenenud vastastikusesse vaenu, et see ei jõudnud kunagi tööalaste aruteludeni. Mõnel juhul kulus suhete loomiseks kuid ja kui lõpuks hakati rääkima olulistest otsustest, oli juba hilja suunda muuta.
Mis juhtus kõrge tootlikkusega rühmades? Nagu võite arvata, oli neil alguses vähe inimestevahelisi konflikte ja ühise töö ajal nende arv ei suurenenud. Kuid kohe tekkisid ülesannete konfliktid – ja töötajad ei kõhelnud üksteise seisukohti vaidlustamast. Jõudnud ühisele arvamusele, valisid nad suuna ja töötasid. Kui olukord jälle pingeliseks läks, arutati uuesti.
Kokku kulutatud Frank R. C. de Wit, Lindred L. Greer ja Karen A. Jehn, "Grupisisese konflikti paradoks: metaanalüüs", Journal of Applied Psychology 97 (2012): 360–90. üle saja konfliktitüüpide uuringu, milles osales üle kaheksa tuhande meeskonna. Nende uuringute metaanalüüs on näidanud, et inimestevahelised konfliktid mõjutavad negatiivselt tööviljakus ja tööülesanded on kasulikud, kuna need suurendavad loovust ja teadlikke otsuseid.
Näiteks on tõendeid selle kohta, et kerged ülesannete konfliktid varases staadiumis tõid Hiina tehnoloogiaettevõtetele originaalseid ideid. Jiing-Lih Farh, Cynthia Lee ja Crystal I. C. Farh, "Ülesannete konflikt ja loovus: küsimus, kui palju ja millal", Journal of Applied Psychology 95 (2010): 1173–80. , Hollandi kohaletoimetamise teenused Carsten K. W. De Dreu, "Kui liiga vähe või liiga palju haiget teeb: tõendid kõverjoonelise seose kohta ülesannete konflikti ja innovatsiooni vahel meeskondades", Journal of Management 32 (2006): 83-107. ja Ameerika haiglad Robert S. Dooley ja Gerald E. Fryxell, „Otsuste kvaliteedi ja pühendumuse saavutamine eriarvamusest: lojaalsuse mõõdukad mõjud ja pädevus strateegiliste otsuste tegemise meeskondades, Academy of Management Journal 42 (1999): 389–402. . Üks meeskondadest tuli Kathleen M. Eisenhardt, Jean L. Kahwajy ja L. J. Bourgeois III, “Kuidas juhtimismeeskondadel võib olla hea võitlus”, Harvard Business Review, juuli–august 1997, 77–85. järeldusele, et "konfliktide puudumine ei ole harmoonia, vaid ükskõiksus".
Inimestevahelised konfliktid on muu hulgas hävitavad, sest segavad ümbermõtlemist. Emotsionaalsetes kokkupõrgetes isiksustele üleminekuga kipuvad inimesed kirglikult oma ideid jutlustama, vastaseid tigedalt süüdistama ja tõrjuma kõike, mis nende maailmapilti ei sobi.
Ülesandekonflikt on konstruktiivne mitmekesisust arvamusi, mis ei lase sul sattuda ülbuse ringi ja aitavad jääda alandlikuks, kahtlevaks ja millegi uue vastu huvi tundmast. See viib ümbermõtlemiseni ja toob suhet kahjustamata tõele lähemale.
Oskus lahendada konstruktiivseid konflikte on oluline oskus, mida paljud kunagi ei õpi.
Probleemid algavad juba varajases eas: et last mitte vigastada, klaarivad vanemad asjad kinniste uste taga. Kuid uuringud on näidanud, et täiskasvanute omavaheliste kakluste sagedus ei mõjuta laste akadeemilist, sotsiaalset ja emotsionaalset arengut.
Tähtis on see, kui lugupidavalt ema ja isa konfliktide ajal käituvad, mitte see, kui sageli neil on lahkarvamusi. Lapsed, kelle vanemad vaidlusi konstruktiivselt arutavad, tunnevad end algkoolis rahulikumalt ja järgnevatel aastatel demonstreerivad Kathleen McCoy, E. Mark Cummings ja Patrick T. Davies, "Konstruktiivne ja hävitav abielukonflikt, emotsionaalne turvalisus ja laste prosotsiaalne käitumine", Journal of Child Psychology and Psychiatry, 50 (2009): 270–79. soov aidata ja kaastunne klassikaaslaste vastu.
Konstruktiivne argument ei ole lihtsalt tsiviliseerituse märk. Ta areneb loominguline veeni. Klassikaline uuring näitas, et kõige loomingulisematel arhitektidel, erinevalt nende tehnikatundlikest, kuid vähem leidlikest klassikaaslastest, oli perekond Donald W. Mackinnon, "Isiksus ja loomingulise potentsiaali realiseerimine", American Psychologist 20 (1965): 273–81. rohkem hõõrdumist.
Tavaliselt nad kasvasid Paula Olszewski, Marilynn Kulieke ja Thomas Buescher, „Perekonnakeskkonna mõju The Development of Talent: A Literature Review, Journal for the Education of the Gifted 11 (1987): 6–28. tingimustes "pingeline, kuid usaldusväärne", nagu kirjeldatud Robert S. Albert, toim., Genius & Eminence (Oxford: Pergamon Press, 1992). nende psühholoog Robert Albert: "Loomekutsete tulevaste esindajate majades pole rahu ja harmooniat, vaid põhimõtteliselt" lõgismadu ". Nende vanemad ei olnud altid füüsilisele vägivallale ja väärkohtlemisele, kuid vaidlesid sageli. Nad ei öelnud lastele, et neid tuleks "näha, aga mitte kuulda", vaid vastupidi, nad julgustasid enda eest seista. Lapsed õppisid rääkima ja vastuväiteid aktsepteerima. Nii suhtlesid Wilber ja Orville Wright.
Öeldes, et nad mõtlevad koos, pidasid vennad silmas seda, et nad arutavad. Kuigi nende isa teenis piiskopina kohalikus kirikus, olid ateistlikud raamatud koduraamatukogus ning lugemine ja arutelu julgustati. Vendadel tekkis julgus oma ideede eest seista ja oskus läbi kukkuda vaidlusoma positsioonilt kõrvale kaldumata.
Ühiseid probleeme lahendades arutlesid vennad mitte tunde, vaid nädalaid ja kuid.
Lakkamatu erimeelsus oli healoomuline – see meeldis vendadele, sest see õhutas nende mõtlemist. "Mulle meeldib Orviga nääkleda," tunnistas Wilber. Kõige kirglikum ja pikem vaidlus pani nad uuesti läbi mõtlema peamise oletuse, mis takistas inimesel taevasse tõusmast.
Pühaku saatus
Nii palju kui ma mäletan, olen alati püüdnud karedaid servi siluda. Võib-olla sellepärast, et keskkoolis visati mind sõbralikust seltskonnast välja või on see pärilik või sai alguse pärast seda lahutust vanemad. Olgu kuidas on, selle, maailmas levinuima iseloomuomaduse psühholoogid omavad Lauri A. Jensen-Campbell, Jennifer M. Knack ja Haylie L. Gomez, "Torede inimeste psühholoogia", sotsiaal- ja isiksusepsühholoogia kompass 4 (2010): 104; Robert R. McCrae ja Antonio Terraciano, "Rahvuslik iseloom ja isiksus", Current Directions in Psychological Science 15 (2006): 156–61. nimi – vastavus. Kompromissi kalduvad inimesed on vastutulelikud, sõbralikud, viisakad – Kanadas Analüüsiti üle 40 miljoni säutsu, mis on Ameerika postitustes kõige levinum sõnad on solvavad (sh * t, b * tch, hate and damn) ning kanadalastel on "aitäh", "suurepärane", "hea" ja "Kindlasti". Lisateabe saamiseks vt Bryor Snefjella, Daniel Schmidtke ja Victor Kuperman, „Rahvuslike karakterite stereotüüpide peeglikeelekasutus: Kanada ja Ameerika säutsude uuring”, PLoS ONE 13 (2018): e0206188. kõik on sellised.
Püüan vältida vähimatki lahkarvamust. Kui taksos on sisselülitatud konditsioneeri tõttu külm, ei saa ma paluda juhil see välja lülitada ja vaikselt külmetada, kuni hambaid krigisema hakkan. Kui nad mu jalale astusid, vabandasin kergesti selle pärast, et ta oli valel teel. Õpilaste kommentaarides minu kohta mainitakse kõige sagedamini väljendit “liiga tolerantne rumalate kommentaaride suhtes”.
Vaidlejad on sageli kriitilised, umbusklikud ja esitavad ebamugavaid küsimusi ning tõenäolisemalt muutuvad Henk T. van der Molen, Henk G. Schmidt ja Gerard Kruisman, "Inseneride isiksuseomadused", European Journal of Engineering Education, 32 (2007): 495-501; Gidi Rubinstein, “Suur viis erinevate teaduskondade mees- ja naisüliõpilaste seas”, Isiksus ja individuaalsed erinevused 38 (2005): 1495–503. insenerid ja juristid. Konflikt neid lihtsalt ei häiri, nad justkui ammutavad sellest energiat. Paindunud väitlejad eelistavad Stéphane Côté ja D. S. Moskowitz, „Isnimestevahelise käitumise ja mõju dünaamilise kovariatsiooni kohta: ennustus Neurootilisus, ekstravertsus ja nõusolek, Journal of Personality and Social Psychology, 75 (1998): 1032–46. vestlus arutelu. Sel põhjusel on nad kurikuulsad: neid peetakse näägutajateks, kes on igasuguse idee vastu, ja dementoriteks, kes imevad rõõmu mis tahes kohtumisest. Kuid Pixari meeskonda uurides tulin Isiklikud intervjuud Brad Birdiga 8. novembril 2018 ja 28. aprillil 2020; Nicole Grindle, 19. oktoober 2018 ja 17. märts 2020; ja John Walker, 21. november 2018 ja 24. märts 2020; "The Creative Power of Misfits", WorkLife koos Adam Grantiga, 5. märts 2019; Hayagreeva Rao, Robert Sutton ja Allen P. Webb, "Pixari uuenduslikud õppetunnid: intervjuu Oscari-võitnud režissööri Brad Birdiga", McKinsey kvartalikiri, 1. aprill 2008; Filmi "The Incredibles" tegemine, režissöör Rick Butler, Pixar, 2005; Alec Bojalad, "The Incredibles 2: Brad Bird on perekond, Blu-Ray lisad ja palju muud", Den of Geek, 24. oktoober 2018. täiesti vastupidisele järeldusele.
Aastal 2000 oli Pixar oma tipus. Arvutite abil kujundasid töötajad oma esimeses kassahitis Toy Story animatsiooni ümber ja valmistasid kaks värsket hitti. Stuudio asutajad ei kavatsenud aga loorberitele puhkama jääda. To edu ei muutunud rutiiniks, kutsusid nad lavastaja Brad Birdi.
Ta oli just avaldanud oma kriitikute kiidetud debüüdi piletikassas ja ta tahtis innukalt tegeleda millegi suure ja julgega. Kui Bird oma kontseptsiooni esitas, lükkas Pixari CTO tema ettepaneku tagasi, öeldes, et selle valmimine võtab kümme aastat ja 500 miljonit dollarit.
Brad ei kavatsenud alla anda. Ta koondas stuudiorenegaaadid, keda peeti kõigi ja kõigega rahulolematuteks, igavesteks väitlejateks. Mõned nimetasid neid "mustaks lambaks" ja keegi - "piraatideks". Brad hoiatas neid, et keegi ei uskunud sellesse projekti. Neli aastat hiljem avaldas tema meeskond mitte ainult kõige raskema Pixari filmi, vaid vähendas ka tootmiskulusid minutis. Incredibles teenis ettevõttele rahvusvahelistelt linastustelt 631 miljonit dollarit tulu ja võitis parima animafilmi Oscari.
Pöörake tähelepanu sellele, mida Brad ei teinud. Ta ei otsinud nõusolekut. Jah, nad moodustavad suurepärase tugirühma, nad kiidavad ja rõõmustavad teid alati. Ümbermõtlemiseks on aga vaja hoopis teistsuguseid inimesi, kes ei võta midagi iseenesestmõistetavana, osutavad pimedatele kohtadele ja aitavad vigu parandada. Nad käivitavad ümbermõtlemise tsükli, sundides teisi olema alandlikud, kahtlema oma arvamuses ja otsima uut teavet.
Ideaalsed kandidaadid on väitlejad, sest nad ei karda kritiseerida tavapäraseid meetodeid ja jõudu Jeffery A. LePine ja Linn Van Dyne, "Hääl ja koostöökäitumine kui kontekstuaalse esituse vastandlikud vormid: tõendid Diferentsiaalsuhted viie suure isiksuseomaduste ja kognitiivsete võimetega, Journal of Applied Psychology 86 (2001): 326–36. meid kõiki üle hindama. Sellised inimesed räägivad tõenäolisemalt vastu – eriti kui juht neid ei kuula. Samuel T. Hunter ja Lily Cushenbery, "Kas tõmblemine on originaalsuse jaoks vajalik? Disagreeableness rolli uurimine originaalideede jagamisel ja kasutamisel, Journal of Business and Psychology 30 (2015): 621–39. - ja sisenege Leslie A. DeChurch ja Michelle A. Marks, “Ülesannete konflikti eeliste maksimeerimine: konfliktijuhtimise roll”, International Journal of Conflict Management 12 (2001): 4-22. ülesannete konfliktidesse. Nad, nagu dr House samanimelisest sarjast ja peatoimetaja Miranda Priestley filmist "Kurat kannab Pradat", teevad ebameeldivaid, kuid läbinägelikke märkusi, mida me ei taha, kuid peame kuulma.
Vaidlejatega on raske läbi saada, kuid see on võimalik – teatud tingimustel.
Nafta- ja tehnoloogiaettevõtetes tehtud uuringute kohaselt aitab rahulolematus kaasa Jing Zhou ja Jennifer M. George, "Kui tööga rahulolematus viib loovuseni: hääle väljendamise julgustamine", Academy of Management Journal 44 (2001): 682–96. loovust ainult siis, kui töötajad on oma tööga rahul ja tunnevad, et teda toetatakse ning ebakõla ettevõtte kultuuriga toob tõenäoliselt kaasa Amir Goldberg jt, „Sobimine või väljapaistmine? Th e Tradeoff s of Structural and Cultural Embeddedness, American Sociological Review 81 (2016): 1190-222. kasu, kui selle vedajatel on kolleegidega head suhted.
Pixaril oli andekate erakordsete inimestega töötamise kogemus juba enne Byrdi. Kuid varasemad filmid mänguasjadest, putukatest ja koletistest olid animatsiooni mõttes lihtsad. Kuid kogu film superkangelase mehega ületas tolleaegse arvutianimatsiooni võimalused, mistõttu Bradi idee lükati esialgu tagasi. Nii ta leidis Joeri Hofmans ja Timothy A. Kohtunik, "Hiring for Culture Fit Does't Have to Mother diversity", Harvard Business Review, 18. september 201 oma väitlejate seltskonda ülesannete konfliktide ja ümbermõtlemise jaoks.
Ta kogus saali mõttekaaslasi ja ütles, et erinevalt mõnest bürokraatist ja formalistist usub ta neisse. Pärast seda tegi ta kõik endast oleneva, et neilt ideid ammutada. "Ma tahan töötada rahulolematutega, sest nemad teavad kõige paremini, nad pole lihtsalt veel oma teed leidnud," meenutas Brad. - Nagu autod, mis võistlusele ei jõudnud ja mille rattad garaažis tühikäigul pöörlevad. Avage see garaaž ja nad kihutavad teid kaugele, kaugele."
Pixari piraadid ei kaotanud südant ja leidsid kallitele meetoditele ja keeruliste probleemide lahendamiseks eelarvelised alternatiivid. Kui tuli aeg Imelised joonistada, ei vaadanud nad keeruliste anatoomiliselt täpsete lihasliigeste peale, vaid tulid ideele kombineerida kehakuju matkivaid ovaaale.
Küsisin Bradilt, kuidas ta näeb nendes inimestes sellist potentsiaali, ja ta vastas, et tema on üks neist. Lapsena sõpradega einestades üllatas teda hästi kasvatatud vestlused umbes päev koolis.
Byrdide perekond erutus laua taga, vaidles ja rääkis avameelselt. Brad arvas, et see oli stressirohke, kuid huvitav, ja nii käitus ta Disney stuudios, kus ta oma karjääri alustas. Juba varakult õppis ta animatsiooni vanade meistrite juures, kes seadsid kvaliteedi üle kõige ja oli ärritunud, et nende asemele tulnud põlvkond ei vastanud vanadele standarditele. Mõne töökuu jooksul kritiseeris Brad juhtkonda originaalsuse puudumise ja kvaliteedi lati langetamise pärast. Tal soovitati vait olla ja oma asjadega tegeleda. Ta ei kuuletunud ja vallandati.
Olen näinud palju juhte, kes on tööülesannete konfliktidest eemale hoidnud. Pärast võimule saamist vaigistavad nad korrarikkujad ja kuulavad söakaid. Nad politiseerivad, ümbritsevad end meeldivaga ja langevad magusate meelitajate mõju alla. Uuringud näitavad, et kui ettevõttel läheb halvasti, on see meelitav ja kohane. juhid ülbusse langeda. Nad hoiavad kinni praegustest strateegilistest plaanidest ega taha midagi muuta, järgides sirgjoont ebaõnnestumiseni.
Me õpime neilt, kes kritiseerivad meie nägemust asjadest Sun Hyun Park, James D. Westphal ja Ithai Stern, "Set Up for a Fall: The salakavalad mõjud meelitustele ja arvamuste vastavusele ettevõtete juhtidele", Administrative Science Quarterly 56 (2011): 257-302. rohkem kui kaasalaulmisest. Tugevad juhid kuulavad kriitikat ja muutuvad tugevamaks. Nõrgad ajavad kriitikud eemale ja muutuvad veelgi nõrgemaks. See ei puuduta ainult võimulolijaid. Teoreetiliselt oleme selle põhimõttega nõus, kuid praktikas alahindame vaidlejaid.
Ühes katses, kui partner osalejat palju kritiseeris, palus ta tal end asendada. Erinevates ettevõtetes, kui töötaja sai Francesca Gino, "Uuringud: me kukutame inimesi, kes annavad meile kriitilist tagasisidet", Harvard Business Review, 16. september 2016 kolleegide meelitamatud arvustused, siis vältis neid või lõpetas täielikult igasuguse suhtluse ning järgmise aasta jooksul langes tema tootlikkus veelgi.
Mõned organisatsioonid on sellest teadlikud ja loovad vaidluskultuuri. Aeg-ajalt peavad Pentagon ja Valge Maja kinniWilliam Safire, "On Language: Murder Board at the Skunk Works", New York Times, 11. oktoober 1987 kohtumised tabava nimetusega "laskmisrühm", kus viisakusele mittekalduv komisjon plaane ja kandidaate puruks ajab.
Ettevõte X – Google'i "häiriv tehnoloogiatehas" - on seda teinudDerek Thompson, "Google X ja radikaalse loovuse teadus", The Atlantic, november 2011 kiirhindamismeeskond, kes teeb ettepanekuid ümbermõtlemiseks: iga osaleja kaalub ideid iseseisvalt ja jätab vahele ainult kõige uuenduslikumad, kuid samas teostatavad.
Teadusvaldkonnas täidab neid ülesandeid eksperdihinnang: anonüümseid artikleid vaatavad läbi sõltumatud eksperdid. Ma ei unusta kunagi keeldumist, mille autor soovitas mul lugeda Adam Granti artiklit. Onu Adam Grant olen mina.
Seda raamatut kirjutades kogun oma väitlejate kogukonda ja palun neil kritiseerida iga lehekülge. Olen jõudnud järeldusele, et väärtused ja isiksus loevad, seega otsin inimesi, kes kalduvad pigem andma kui võtma. Parimad kriitikud tulevad heldelt väitlejatelt: nad pingutavad Kriitika tajumine sõltub sama palju kritiseerijast kui sisust. Ühes katses vastasid osalejad 40% paremini kriitikale kommentaariga: "Ma räägin teile seda ainult sellepärast, et arvan, et olete võimeline enamaks." Kibeda tõe omaksvõtmine on üllatavalt lihtne, kui kõneleja usub sinusse ja soovib edu. Lisateabe saamiseks vt David Yeager et al., "Breaking the Cycle of Trust: Wise Interventions and Provide Critical Feedback over the Racial Divide", Journal of Experimental Psychology: General 143 (2014): 804-24. tulemuse parandamiseks ja mitte oma uhkuse lõbustamiseks. Nad "närivad" mitte ebakindlusest, vaid sellepärast, et nad hoolivad. Nad on ranged, kuid õiglased.
Ernest Hemingway ütles Cambridge'i kaaslane Hemingwayle, toim. Scott Donaldson (Cambridge: Cambridge University Press, 1996) : "Hea kirjaniku suurim kingitus on sisseehitatud põrutuskindel häkkimisdetektor." Minu jaoks on selline detektor kriitikute meeskond. Selgub, omamoodi plussmärgiga võitlusklubi. Peamine reegel on: vaidlusi vältida on ebaviisakas.
Vaikimine kahandab arvamuste väärtust ja tsiviliseeritud poleemikat.
Sellest põhimõttest juhindub ka Brad Bird. Tema kokkupõrked produtsent John Walkeriga on legendaarsed. The Incredibles kallal töötades võitlesid nad välimuse iga detaili pärast, kuni soenguni välja: kui kõrged peaksid olema härra Exceptionali kiilased laigud ja kui pikad peaksid olema tema tütre juuksed.
Ühel päeval tahtis Brad, et laps vedelaks tarretisesse, kuid John oli otsustavalt vastu. Liiga raske on joonistada ja nad olid juba graafikust maas. "Ma üritan teid lõpule viia," ütles John naerdes. - Juhtige üle finišijoone. Brad vastas rusikat põrutades: "Jah, algusest peale, ma juhatan meid finišisse."
Lõpuks jäi Walker endale kindlaks. "Mulle meeldib Johniga töötada, ta ütleb mulle kõik halvad asjad näkku," ütleb Brad. - Hea, et meil on erinevad arvamused. Hea, et vaidleme. See on tulemusele hea."
Vaidlus aitas Bradil võita kaks Oscarit, õpetas talle palju ja tegi temast parema juhi. Mis puutub Johni, siis ta ei keelanud tarretist meenutavat beebit, vaid soovitas Bradil see idee mõneks ajaks ootele panna. Tõepoolest, kui neliteist aastat hiljem ilmus järg, muutus beebi pesukaruga kakluses tarretiseks. Nagu mu lapsed naljatavad, on see kõige raskem stseen.
Reaalsusele eelarvamustevaba vaatamine ja valmisolek oma seisukohti muutma on väärtuslikud oskused, mis tulevad kasuks mitte ainult koolis, vaid ka töös. Adam Grant näitab teile, kuidas saate oma otsuseid ümber mõelda ja tegelikkust kriitiliselt hinnata.
Raamatu ostmiseksLoe ka🧐
- Miks mõned inimesed konflikte nii väga armastavad
- Kuidas ilma manipuleerimise ja sundimiseta oma tahtmist saavutada
- Kuidas igas konfliktis rahulikuks jääda
Must reede: mida peate teadma müügi kohta AliExpressis ja teistes poodides