4 küsimust, mis võimaldavad teil kontrollida, kui väga teie ettevõttele kliendid meeldivad

Turul konkureerimiseks ei piisa enam kvaliteetsest tootest. Positiivseid emotsioone ootavad inimesed nii poekülastusest, müüjatega suhtlemisest kui ka logistikast. Bränd peab meeldima. Ja selle saavutamine on Jevgeni Lobanovi ja Aleksei Tsysari sõnul reaalne. Nende raamat „Teenuse nimel. Tööriistad ja soovitused, kuidas saada kliendile orienteeritud ettevõtteks” ilmus kirjastuse Alpina PRO poolt. Lifehacker avaldab katkendi esimesest jaotisest.

---

Millised ettevõtted võivad end nimetada teeninduskeskseks? Milliseid omadusi peaks sellist ettevõtet nimetama?

Mulle meeldib teooria, et ettevõte võib end nimetada teenusele orienteeritud ettevõtteks, kui ta suudab vastata neljale küsimusele enda kohta:

1. Mida töötajad teenusest arvavad?
2. Mida töötajad teenusest teavad?
3. Millega töötajad tegelevad?
4. Mida arvab tarbija sellest, mida tema heaks tehakse?

Need küsimused ei puuduta ainult töötajaid, kes töötavad otse kliendiga, vaid kõigi ettevõtte töötajate kohta. Seega, kui ma lähen koosolekule ja ettevõte väidab end olevat teeninduskeskne, pean vaid esitama need neli küsimust. Näiteks kui ma küsin, kas ettevõte teab, mida nende töötajad teenusest arvavad või teavad, ja nad vastavad mulle, et läbivad iga kuue kuu tagant sertifitseerimine - ja ei midagi enamat, minu jaoks tähendab see seda, et ettevõte ja keskkontor ei tea töötajate tegelikku teadlikkust teenust. Kui küsite, kuidas ettevõte kontrollib kliendi jaoks teenuse loomise kõiki etappe, ja selgub, et neil on ainult küsitlused püsiklientidele, mis tähendab, et need ei hõlma kogu kliendi tuuma – nii potentsiaalset kui ka endist tarbijad. Näen kohe, kui klient neile küsimustele vastab, kus on kitsaskohad ettevõttes. Need neli küsimust on teenindusdiagnostika: kui "terve" ettevõte on ja kuidas see on sisse seadnud teenuse ehitamise protsessid. Seetõttu on need neli küsimust äärmiselt olulised. Järgmisena käsitleme iga küsimust eraldi.

Esimene küsimus on: mida töötajad teenusest arvavad?

Miks see küsimus üldse vajalik on? Miks peab ettevõte sellele vastust teadma? Fakt on see, et teenust ei osuta mitte keskkontor ja mitte tippjuht – teenust osutab töötaja, kes seda toodab! Võtame näiteks müüja. Kuni müüja on motiveeritud siiralt naeratama, kuni ta tõesti soovib tarbijat probleemi valikul või lahendamisel aidata, kuni selle ajani teenust ei pakuta. Ja ükskõik, millega keskkontor välja tuleb, millest ta fantaseerib, kui lahedad ideed ka poleks, miski ei tööta! Ettevõtte jaoks on äärmiselt oluline mõista, mida tema töötajad teenusest arvavad. See peaks olema süstemaatiline: te ei saa seda üks kord teha ja unustada, peate seda pidevalt jälgima. Tegelikult on esimene küsimus motivatsiooni küsimus. Nagu ma varem kirjutasin, peate selle probleemiga pidevalt silmitsi seisma - kaasama oma töötajaid teenindusfilosoofiasse. Ilma iga töötaja isikliku motivatsioonita on vähe teha. Nagu öeldakse, põllul pole sõdalast üksi.

Suhtlemisel kliendiga peaks alati olema külm arvestus. Näiteks ütleb klient, et ettevõtte töötaja käitus hästi, kuid salaostleja tulemuste järgi oli ta ebaviisakas ja ebaviisakas, nii et ta tuleks vallandada. Ei, ei koondamisi! Võib-olla juhtus töötajaga sel päeval peres midagi, näiteks läks ta naisega tülli ja tal oli raske head tuju hoida. Peate andma talle võimaluse areneda, eriti kui ta on hea töötaja. Oluline on mõista, et motivatsiooni on raske üles ehitada, kuid selle saab ühe tegevusega hävitada.

Oluline nõuanne: ära tee järeldusi ühe näitaja või sündmuse põhjal. Seetõttu mõõdavad parimad ettevõtted regulaarselt töötajate teenindust ja motivatsiooni.

Sa ei saa keskenduda ainult sellele, mida mõõdeti üks kord, või motiveeritud töötajatele. Töötajatega tuleb koostööd teha, seda tuleb arutada. Ettevõttel peavad olema vahendid personali positiivseks häälestamiseks ja aitama neil mingisuguse stressiga toime tulla. Neid näitajaid ei mõõdeta täpselt, et teha ühe sündmuse põhjal kardinaalseid otsuseid.

Eespool tõin näite personali rahulolu uuringust. Küsitluse tulemuste põhjal selgus, et mõni töötaja pole väga rahul, kuid see pole põhjus tema vallandamiseks. Ettevõte peaks selliseid üritusi läbi viima selleks, et vastata kõigile neljale teenusega seotud küsimusele ja mõista hetkepilti tervikuna, mitte teha juhtimisotsuseid, kui me räägime teenusest. Juhtimisotsuseid saab teha personaliosakond lähtudes personalipoliitikast.

Parimale kogemusele tuginedes ehitatakse motivatsiooni üles gamification - erinevate mängusüsteemide abil. Need meetodid on moe tipus. Nüüd arendavad nad töötajate motiveerimiseks terveid mänguplatvorme, et koguda punkte teatud toimingute eest.

Teeme kokkuvõtte.

1. Ettevõte peab pidevalt ja süsteemselt mõõtma personali rahulolu ja motivatsioonitaset.
2. Mõõtmisi saab teha mitme tööriistaga.

Näiteks töötajate rahulolu-uuring: kord kuus pakume lingi abil teha lühiküsitlust, töötleme selle ja edastame personaliteenistusele, mis töötab otse töötajatega kommentaarid.

Samuti võivad toimuda erinevad suhtluskampaaniad: paneme tagasisideks kastid, kuhu saab anonüümselt jäta veidi infot või tagasisidet, lihtsalt väljenda mistahes seisukohta, mõtlemata, et sind karistatakse või hukka mõista.

Kuidas praktikas sellist siseuuringut korraldada? Soovime teiega jagada mõningaid näpunäiteid töötajate rahulolu uuringu koostamiseks.

Harjutus 1. Personaliuuringu ankeedi koostamise põhireeglid

1. Määrake küsitluse teema. Uuring võib puudutada nii objektiivseid kriteeriume (töögraafik, palgatase, sotsiaalpakett) kui ka ja subjektiivne (üldine atmosfäär meeskonnas, osakondadevaheline suhtlus, alluvate suhtlus juhid).
2. Ankeedi sissejuhatavas osas selgitage töötajatele küsitluse olemust ja eesmärki. Selgitage, miks te küsitlust läbi viite, kuidas töötajad selle tulemusi näevad, mida uuringu tulemused võivad mõjutada (töötingimuste parandamine, suhtlemine).
3. Määrake selged hindamiskriteeriumid. Näiteks mugav kontori asukoht, töötaja töökoht, paindlik töögraafik, kõigi tööks vajalike materjalide olemasolu. Mitmeid kriteeriume saab ühendada rühmadesse (ankeediplokkidesse).
4. Vältige ebamäärast sõnastust ja termineid, millest töötajad ei pruugi aru saada. Näiteks: "Kas teie juht haldab mikrojuhtimist?"
5. Ankeet peaks olema väike (kuni 25 küsimust).
6. Kui kasutate hindamisskaalat (hinne 0-10 või 1-5 jne), paluge töötajal oma hinnangut kommenteerida. Teie küsimus tuleks sõnastada järgmiselt: "hinnake skaalal... kuni... ja kommenteerige oma hinnangut." Töötajad võivad sama hinnangut tõlgendada erinevalt: ühe inimese jaoks on 7 madal hinnang, ja teise jaoks - piisavalt kõrge, seega on oluline mõista, mida töötaja eksponeeritu all silmas peab hindamine.
7. Teatage uuringu tulemused ja kirjeldage, milliseid tegevusi on ettevõte uuringutulemustele vastanud, et töötajad tunneksid end ära kuulatud.

Teine küsimus on: mida töötajad teavad?

Ilmselgelt, mida suurem on ettevõte, seda keerulisem on üles ehitada süsteemi, kus keskkontoris väljamõeldu saaks personali poolt täpselt omastatav. Toon näite väikesest ettevõttest. Oletame, et seal on juuksurisalongi omanik ja tema töötajad on juuksurid. Omanik mõtles välja klienditeeninduse kontseptsiooni, näiteks peaks igale juuksuri kliendile kohvi pakkuma, aga ta unustas sellest rääkida. Seetõttu ei pea keegi teenindussüsteemist kinni, kohvi ei tarnita ja miski ei tööta. Siin on lahendus väga lihtne: ütle töötajatele, mida pakkuda kohvi, ja probleem laheneb. Kõik on väga lihtne, lühike kett.

Kui aga rääkida "hiilgavatest" bürokraatlikest struktuuridest, siis see ebaõnnestub. Lubage mul tuua teile elav näide pangandussektori ühest liidrist. Väga edumeelne tippjuht, kes jälgib alati uuendusi, tuli filiaalides välja teatud teeninduskontseptsiooniga. Tal oli selge “pilt”, kuidas kliente teenindada nii, et nad oleksid rahul ja tooksid pangale rohkem kasumit, nii et ta töötas välja teenindusstandardid ja kirjeldas neid. Kujutage nüüd ette seda bürokraatlikku "põrgut": tippjuht palub vastaval osakonnal teenust selgelt kirjeldada (informatsioon on viltu); vastutav osakond väljastab informatsiooni talitustele, kes seda uurivad ja piirkondadesse saadavad; piirkonnad saadavad teavet ühe piirkonna mitme panga klastritesse; klastrid edastavad teavet linnadele, linnad osakondadele, osakonnad konkreetsetele töötajatele.

Mäletan siiani seda lugu, millest see pank kunagi kannatas. Tippjuhtkond käis välja mõtte, et kõik esindusse tulijad peavad pakkuma lisatoodet – krediitkaarti. Nad kirjeldasid teenuse eeliseid ja tõepoolest tundus toode klientidele väga atraktiivne. Kuid lõpuks sai uuendusest “antiteenus”: klient tuli ja rääkis pangatöötajale omast vajab - rääkida tagatisrahast, kuid töötaja vastas, et alustab konsultatsiooniga alles pärast disain krediitkaart. Nii tekkis lünk selle vahel, kuidas teenus algselt loodi ja kuidas see info pangatöötajani jõudis.

Te ei saa täpselt teada, mis ja kuidas teabe edastamise käigus muutus, seega on ettevõtete jaoks oluline alati kursis olla ja töötajate teadmistega jälgida. Oluline punkt: peate mõistma, kuidas töötajad teenuse kohta teadmisi hääldavad, mitte ainult kontrollima nende saadavust. Lubage mul selgitada näitega. Kui astute kliendina ehituspoodi, eeldate, et töötaja suudab leida teie vajadustele parima toote. Juba selles etapis tekib sageli lõhe selle vahel, mida klient soovib ja kuidas keskkontor seda näeb. Paljude juhtide arvates on peamine töötaja koolitamine toote tehniliste omaduste mõistmiseks. Loomulikult on see oluline, kuid palju olulisem on see, kuidas neid omadusi kliendile tutvustatakse. Lõppude lõpuks ei ole teie vajadus teada toote omadusi, vaid panna teid mõistma: see on parim toode, mida vajate. On mitmeid edumeelseid ettevõtteid, kes on üldiselt loobunud töötajate tehniliste omaduste koolitusest. Selle asemel investeerivad nad aega sellesse, et õppida, kuidas kiiresti leida teavet toote spetsifikatsioonide kohta ja kuidas neid õigesti kliendile esitada, et aidata tal lõplikku valikut teha.

leiud

Pidevalt tuleb panustada personali arendamisse ja jälgida, mida töötajad täpselt teavad, millisel kujul seda teavad ja kuidas nad seda pakkuma hakkavad. Tuletan meelde, et tööriistu ja testimise liike on palju: testimine asukohtades, viitetestimine, telefoni teel testimine. Instrumente on väga erinevaid. Näiteks on enesehindamislehed: kord nädalas töötaja väljastatakse teatud ankeet, mille järgi ta hindab ennast ja esitab selle personaliosakonnale. Seda testimist tuleks teha süstemaatiliselt, kuid mitte töötajate karistamiseks, vaid selleks, et mõista, mis ettevõttes tegelikult toimub.

Lubage mul tuua teile näide teenusele orienteeritud ettevõttest. Ettevõte motiveeris töötajaid, mõtles välja koolitussüsteemid ja kavatseb teenust pakkuda. See tähendab, et ettevõte ütles töötajatele, mida teha, nad on koolitatud ja saavad teenust pakkuda.

Seega on teenindusele orienteeritud ettevõtte edu võti töötaja motivatsioon ja teadmised.

Oluline on, et ettevõtte positsioon oleks toetav roll: pakkuda töötajale selleks piisavalt tööriistu teadmiste saamine, samuti piisav suhtlemine, et töötaja tunneks vastutust hea pakkumise eest teenust. Seetõttu on oluline, et ettevõtted jälgiksid oma panust ja teaksid vastuseid kahele ülaltoodud küsimusele: mida töötajad teenusest arvavad ja mida nad teenusest teavad. Kui ettevõte investeerib töötajatesse ja saab täpselt aru, mida töötajad motiveeritud ja kõik teavad, sel juhul võib ettevõte olla kindel, et teenust osutatakse.

Täielikumaks süvenemiseks töötajate koolituse ja testimise korraldamisse pakume teile praktilist näidet.

2. harjutamine. Soovitused koolituste korraldamiseks ja teadmiste kontrollimiseks

Testide koostamise põhiülesanne on sõnastada küsimused ja vastused nii, et teenuse standarditega mitte kursis olev inimene ei saaks ainult tervele mõistusele toetudes õigesti vastata.

Teatud töötajad peavad standardite tundmise testid läbima järgmistel juhtudel:

• standardite uuendamisel - kõik töötajate kategooriad, keda muudatused mõjutavad;
• tööle asumisel - uued töötajad, kes on saanud standardite alase väljaõppe.

Töötajate korduv plaaniline testimine on vajalik, soovitatav sagedus on üks kord kuue kuu jooksul.

Iga personalikategooria jaoks tuleb luua "Dokumendid õppetööks", mille järgi testimine toimub.

Määratlege testi läbimise tingimused, näiteks:

• võimalike katsete arv (soovitav on teha kaks katset);
• läbimise punktisumma (õigete vastuste arv või %), näiteks "test on sooritatud, kui saite 90% õigetest vastustest ja rohkem";
• motivatsioon / demotivatsioon (uute standardite juurutamisel ja esmasel testimisel ei ole soovitatav kasutada materiaalset motivatsiooni ega demotiveerimist);
• sihtrühm (testid iga töötajate kategooria kohta);
• aeg testi sooritamiseks, näiteks "ajapiirang - 30 minutit";
• optimaalne testimismeetod (kirjalik, võrgus, spetsiaalsete süsteemide kaudu - Google'i vormid jne);
• füüsilised tingimused testi sooritamiseks: näiteks eraldada eraldi ruum ja määrata ajutiselt testi funktsioonid teistele töötajatele.

Pärast testide ettevalmistamist tuleks neid testida – testida ühte või kahte inimest või gruppi inimesi, kes pole standarditega kursis. Testimise käigus tuleb mõõta, kui kaua kulus testi sooritamiseks ja kui palju õigeid vastuseid kokku saadi. Kui kolme minuti jooksul vastas inimene õigesti 80–90% küsimustest (keskmiselt 30–50 küsimust), siis test ei läbi heakskiitu ning tuleb valida muud küsimused või vastused. Aprobeerimine aitab hinnata ka testi sooritamiseks kuluvat reaalaega. Sel juhul ei tohiks te küsimusele vastamiseks aega anda rohkem kui 30 sekundit. Teadlik inimene ei mõtle pikalt, aga kui aega on palju, tekivad “ebaterved kahtlused” või on võimalik leida vastuseid muudest allikatest.

Allpool näete lühikest testimise näidet.

Kallis kolleeg!

Teie ees on "Klienditeenindusstandardi" tundmise testülesanne.

Teil on testi täitmiseks aega ___ minutit. Test koosneb ___ küsimusest, kus igale küsimusele on mitu võimalikku vastust. Määratud aja jooksul peate iga küsimuse jaoks pakutud vastuste hulgast valima ühe valiku. Lugege küsimused hoolikalt läbi, sest mõnikord kõlab õige vastus nagu "kõik variandid on õiged" või "õige vastuse variant puudub". Juhinduge ainult oma teadmistest teenindusstandardi kohta ja ärge proovige õiget vastust ära arvata. Kui te ei tea vastust mõnele küsimusele, minge järgmise juurde.

Teie punktisummat hinnatakse järgmisel skaalal:

• 90% õigeid vastuseid – test sooritatud, tulemus loetakse.
• 89% või vähem õigete vastuste puhul tuleb testi uuesti sooritada.

Igal töötajal on õigus eksam uuesti sooritada.

Kolmas küsimus: mida töötaja teeb?

Kahtlemata peab ettevõte mõistma, kuidas kõik kohapeal toimib. Äärmiselt oluline on hoida kätt pulsil ja olla kursis iga töötulemuse põhjustega. Ma ei räägi sellest, et jälgimisprojektide käivitamine nõuab suuri eelarveid, vaid sellest, et teenuseanalüütika kunst on omaette keeruline asi. Peate vaatama numbreid teise nurga alt, mitte lihtsalt "teeninduse taset üles või alla" (uskuge mind, 90% ajast on see ajaraiskamine). Peate mõistma nende suundumuste ilmnemise olemust - teenindustaseme kasvu või langust, mis on palju keerulisem.

Kujutagem ette, et teie juhina saate “salapoodleja” või videoseire abil näiteks uuringu tulemused, kus on kirjas, et “teenus on langenud viie punkti võrra sajast”. Järgnevalt on ära toodud peamised standardid, mis selle tulemuseni viisid. See teave on aga kriitiliselt ebapiisav õigete juhtimisotsuste tegemiseks. Paljud juhid peatuvad sageli seal ja saadavad ettevõttes laialdasi postitusi teemaga "Palun tõmmake üles järgmised standardid...". Kogemuste põhjal sõltub sellise juhtimise ajutine mõju vastutajate motivatsiooni tugevusest: "mis ma kaotan, kui ma seda ei paranda." Pikaajaline mõju on kahetsusväärsem: parimal juhul viib see standardite kunstliku täitmiseni ja halvim - negatiivne seoses keskkontoriga, millele on hirmus vastu rääkida, on eetris kliendid.

Kuidas uuringute tulemusi õigesti tõlgendada? Sellele pühendatakse eraldi rubriik, kuid et lugu rääkimata ei jääks, annan sündmuste lahendamiseks ja arendamiseks ühe õige variandi. Niisiis palub juht pärast uuringu tulemuse kättesaamist näidata talle iga asukoha / piirkonna jne tulemusi. Ta käsitleb näitajaid "tüüpilise" probleemi nurga alt ehk teisisõnu püüab välja selgitada: probleem standardi rakendamisel esineb igaühel või konkreetse piirkonna/asukoha puhul. Juht avastab probleemi järgmised variandid:

• Standard on kõikjal halvasti rakendatud - see on süsteemiviga (standard on keskkontorist valesti teatatud). Seejärel seab juht ülesandeks standard lõplikult vormistada ja töötajatele ümber tõlkida.
• Standardit rakendatakse halvasti ainult ühes piirkonnas - teenuse probleem on lokaliseeritud. Seejärel töötab juht koos selle piirkonna juhiga ja jagab teiste edukate piirkondade kogemusi.

Tuleme tagasi kolmanda küsimuse juurde. Mõelge, milliseid tööriistu saate regulaarselt kasutada kontroll teenindustase asukohtades. 2020. aastal on levinumad teenuse kontrolli tööriistad ja meetodid:

1. "Saladuslik šoppaja";
2. automaatne ja manuaalne videovalideerimine (videosalvestiste analüüs asukohtadest), automaatne ja manuaalne helivalideerimine (asukohtade helisalvestiste analüüs);
3. sise- ja välisaudit.

Igal tööriistal on oma plussid ja miinused, mistõttu turuliidrid kasutavad sageli mitut tööriista korraga. Mõelge iga teenuse uurimismeetodi eelistele ja puudustele.

1.1. Programm Mystery Shopper, puudused:

• suhteliselt kõrge hind;
• vaja on mitut kordust;
• personali ja juhtide vastupanu programmile (personal tajub seda kui nende "järelevalvet");
• raskused "saladusostlejate" valimisel (vähesed inimesed, kes vastavad nõutavale profiilile);
• küsimustiku parameetrid peaksid vastama tööstusharu suundumustele;
• hindamisparameetrid peaksid olema klientide jaoks olulised - mõnikord on vaja täiendavaid kvalitatiivseid ja kvantitatiivseid uuringuid;
• hindamiseks väike arv parameetreid, kuna kontrollija suudab meeles pidada ja hinnata kuni 30 üksust.

1.2. Programm Mystery Shopper, eelised:

• ettevõtte juhtkond näeb töötajate tööd väljastpoolt, potentsiaalsete ostjate pilgu läbi;
• võimalus saada konkreetseid tulemusi, "teenust digitaliseerida" - näha teenuse toimivust numbrilises ja protsentuaalses vormis;
• nende näitajate põhjal saad koostada ettevõtte arengustrateegia;
• oskus võrrelda oma ettevõtte ja konkureerivate organisatsioonide teenindusnäitajaid;
• võimalus saada kliendi subjektiivne arvamus ja kaasata hindamisse reaalsete klientide jaoks olulised parameetrid.

2.1. Automaatne ja käsitsi heli ja video valideerimine, puudused:

• meetodi suhteliselt kõrge hind;
• valideerimisele kulunud pikk aeg;
• vananenud andmete saamine (näiteks kui kuu lõpus esitatakse hulgi audio- ja videomaterjale);
• subjektiivset muljet on võimatu kindlaks teha klient teenindusest (saab ligikaudselt aru kaudsete märkide järgi).

2.2. Automaatne ja manuaalne heli ja video valideerimine, eelised:

• saadud andmete usaldusväärsus ja usaldusväärsus - võltsitud andmete puudumine, andmete kontrollimise võimalus (video ülevaatamine, heli kuulamine);
• saadud andmete täpsus, töötajate põhifraaside transkribeerimise oskus (kasulik klienditeeninduse parimate praktikate leidmisel);
• võimalus näha personali reaalsetes tingimustes;
• töötajate vastupanu pole, nagu Mystery Shopperi meetodil.

3.1. Välis- ja siseaudit, puudused:

• võimalik andmete võltsimine, inspektori ja kontrollija vahelise kokkumängu tõenäosus, kuna kontrollimine toimub avalikult;
• personali vastupanu (nagu Mystery Shopperi meetodil), mis võib olla kontrollimise takistus.

3.2. Välis- ja siseaudit, eelised:

• on lihtne leida audiitorit, kelleks võib olla kas allhankefirma töötaja või “salaostja” või auditeeritava ettevõtte töötaja, kui audit viiakse läbi iseseisvalt;
• meetodi lihtsus: reeglina ei nõua audit keerukat ettevalmistust (erandiks on restoranitööstuse kompleksaudit, näiteks köögitehnika audit);
• võib sisaldada suurt hulka parameetreid, kuna kontrollijal on enamasti kontrollnimekiri või tahvelarvuti, mida ta saab avalikult kasutada.

Eraldi kaaluge programmi "Mystery Shopper". See on instrument, mis sai alguse üle viiekümne aasta tagasi Ameerikas, 1970. aastatel. See meetod näitab teistest paremini kogu teenuse ahelat ja tehnoloogiat, mille ettevõte on välja mõelnud. See tööriist osutus kõigi puuduste osas väga edukaks, kuna see võimaldab teil jälgida algusest lõpuni teenuse osutamise ahelat, mida ettevõte algselt kavandas. Näiteks leiutati teatud teenindusstandardid: kõigepealt peate kliendile tere ütlema, seejärel talle midagi pakkuma, seejärel töötama tema vastuväidetega ja lõpuks teenindama kassas. Samas võimaldab “salapoodnik” jälgida kogu teenuse äriprotsessi ja kogu kliendi teed, et näha, mis tegelikult toimub. Sellest vaatenurgast on tööriist väga edukas.

Samas on oluline arvestada, mida sisekliendid saadud andmetelt ootavad. Teenindusjuhina pead sa aru saama, et peale sinu pead rahuldama veel kolm klienti. Uskuge mind, neid tuleb kindlasti kolm – ei rohkem ega vähem. Üks töötaja võib esindada mitut klienti, aga koosolekule võib tulla ka terve grupp kolleege, kes esindavad sama kliendi huve. Neid on aga alati kolm.

Need "kolm klienti" on turundusosakond, personaliosakond ja operatsioonide osakond.

Teenindusjuhina on teil väga oluline mõista, kes projektihinnangut küsib, sest iga nende osakondadega ehitatakse suhtlus üles erinevalt.

1. Personaliosakonna ülesanneteks on töötajate motiveerimine ja koolitamine, näitajate lisamine palgaarvestusse.
2. Ülesanded turundus — kaubamärgi esindus, vajalike kaupade olemasolu asukohtades, visualiseerimine (tuletan meelde, me räägime ainult juhtimisfunktsioonist).
3. Operatiivosakonna ülesanneteks on kontrollida protseduuride elluviimist, saada protsesside jaoks “juhtpaneel”, et alati aru saada, mis kohapeal toimub.

Mille poolest erinevad nende kolme kliendi aruanded? Seal on töötaja, kes oli motiveeritud, koolitatud, oma teadmised proovile pannud ja ta teeb kõike nii, nagu peab. Et mõista, et ettevõte on teenusele orienteeritud, tuleb mõista, kas see kliendile meeldib. Seega on selleks vaja teada vastust neljandale küsimusele: mida arvab klient sellest, millega ettevõte välja tuli?

Neljas küsimus: mida klient arvab?

Teadmine, mida klient arvab, on praegu turul trend. Arvatakse, et see on teenusele orienteeritud või sellisele tiitlile pürgiva ettevõtte jaoks kõige olulisem küsimus. See on aga eksitav. Nelja ülaltoodud teema hulgas pole enam ega vähem olulist – need on kõik võrdsed ning igale küsimusele tuleb pöörata piisavalt tähelepanu ja aega. Vastasel juhul pole te teenusele orienteeritud ettevõte.

Kui räägime uurimisvahendite mitmekesisusest, siis on neid veelgi rohkem:

• kvantitatiivsed kliendiuuringud (isiklikud, telefoni-,
  Internetis, kasutades IVR-i);
• kvalitatiivne uuring - süvaintervjuud ja fookusgrupid;
• Mystery Shopping "Saladuslik šoppaja").

Lisaks tööriistade mitmekesisusele on nende digiteerimiseks palju meetodeid: NPS (Net Promoter Score) indeks, rahulolu indeks, pingutusindeks jne.

Selliste noorte tehnoloogiate kõrval nagu NPS-indeks, rahuloluindeks, näeme ka selliseid tuntud meetodeid nagu Mystery Shopping, mis on saja aasta jooksul läbi teinud palju muutusi. See tööriist on huvitav, sest asjatundlikes kätes võimaldab see saada vastused kõigile neljale teenusega seotud küsimusele. See on kvantitatiivse ja kvalitatiivse uurimistöö sümbioos, nii et programmi Mystery Shopper saab tutvustada mitmesuguseid ärieesmärke. Kuid see on tõhus ainult siis, kui kasutate tööriista õigesti. Näiteks on programmi Mystery Shopper pakkujate ühendus - MSPA, kus kõigi meetodi pakkujate jaoks töötatakse välja kood.

Kriteeriumid, mida tuleb Mystery Shopperi projekti pakkuja valimisel arvesse võtta:

1. Pakkuja töötab rotatsioonimudelis. See tähendab, et iga külastuse teeb erinev inimene. Kui saadame uusi inimesi uuringutele, on nad tõenäolisemalt tõelised kliendid. Seega saame küsimustiku tulemuste põhjal neilt küsida, mida nad nähtust arvavad. Sellest lähtuvalt saame lisaks teenusestandardite mõõtmisele vastuse ka neljandale küsimusele: mida klient teenusest arvab? Seetõttu koosnevad "salapoodlejate" küsimustikud mitmest plokist: teenusestandardite mõõtmise plokk, rahulolu plokk ja mõnikord lisandub ka NPS-i plokk. See on vajalik selleks, et saada klientidelt tagasisidet ja mõista, mida tarbija teenusest arvab. Andmeid kasutatakse analüütilistes aruannetes ning neid omavahel kombineerides saab tuvastada mustreid ja teha teenuse kohta palju järeldusi.
2. Võimalik on ehitada avatud süsteem. Paljud turul olevad pakkujad töötavad professionaalse tarkvara (tarkvara) kallal. Saja aasta jooksul on projekti Mystery Shopperi jaoks ilmunud spetsiaalne tarkvara. Seega saab iga klient vaadata veebipõhiseid tulemusi kasutades oma juurdepääsutaset. Lisaks saavad sellised süsteemid ja programmid läbi viia töötajate koolitust ja erinevaid küsitlusi nende rahulolu kohta.

Samuti võib süsteem mõne aja pärast, näiteks päeva jooksul, genereerida temaatilise testi töötaja ja saada talle link testile, mis tuleb teatud piirides sooritada aega. Töötaja vastab küsimustele ja nii kontrollib ettevõte, kui palju ta on õppinud materjali, mille kallal teda koolitati.

Küsimustiku abil saab ettevõte tutvuda töötajate rahuloluga. Kui "salapoodlejalt" tuleb negatiivset tagasisidet, näiteks müüjal oli paha tuju, siis pakub süsteem talle kohe linki, mille põhjal ta saab teha rahuloluküsitluse, et mõista ja välja selgitada, miks tal oli halb tuju ja mida sellega teha teha. Võib-olla on osakonnajuhataja vahetunud, nii et kogu personal on kehvas seisus. tuju. Niisiis, me peame selle kallal töötama, st leidma probleemi ja selle lahendama.

Kui ettevõttel on vahendid, et vastata regulaarselt kõigile neljale küsimusele, võib ta end nimetada teeninduskeskseks.

[…] Oluline on mõista, et hetkel võib ettevõttel olla kohutav teenindus ja ta saab ainult teeninduse teele. Kuid samas võib ettevõte olla juba teeninduskeskne, sest rajas oma tee koheselt neljale teeninduse küsimusele vastuste leidmisele. Kuid ma ei saa nõustuda sellega, et ettevõte, mis ebaõnnestub üheski neljast valdkonnast, pole enam teenusele orienteeritud. Ettevõte ei pruugi üheski küsimuses olla edukas, kuid peaasi, et ta sellega tegeleb ja hakkab vastuseid saama, mis tähendab, et ta teab, kuidas edasi minna.

Lubage mul teile meelde tuletada, et need neli küsimust on alati oluline endalt küsida. Kui ettevõttel on neile neljale küsimusele süstemaatilised vastused, saab ta teenuse luua. Selline ettevõte on keskendunud teenuse ülesehitamisele, on teeninduskeskne.

Konkurents klientide meelitamise nimel muutub üha teravamaks, seega on teeninduse kvaliteet tänapäeval äritegevuses kõige olulisem eelis. Raamatu autorid jagavad oma aastatepikkuse töökogemust teenindussektoris ja praktilisi tööriistu. Raamat on kasulik äriringkondadele, ettevõtete tippjuhtkonnale, kõigile kliendikogemuse loomise eest vastutavatele juhtidele, töötajatele, kes soovivad klienditeenindust parandada.

Raamatu ostmiseks