Kuidas määratleda ettevõtluse arendamise strateegiat ja seda ellu viia
Varia / / November 23, 2021
Palju sõltub kavatsuste tõsidusest.
Edasise tee valimine on ettevõtte juhtide jaoks peaaegu alati raske otsus. Ei pruugi olla päris selge, kuhu edasi ja kuidas täpselt.
Konsultatsioonifirma asutaja ja tegevjuht Norman Wolff pakub probleemile pilgu veidi teise pilguga: kujutada ette, et ettevõte on elusorganism. See tähendab, et oluline on tema missioon ja väärtused, töötajate energia ja võimed. Kuigi selline lähenemine tundub ootamatu, kiidavad paljud ärimehed seda, näiteks Patagonia tegevjuht.
Hundi raamat "Elav organisatsioon". Ettevõtluse ümberkujundamine teel silmapaistvate tulemusteni ”, avaldas vene keeles kirjastus MIF. Tema loal avaldab Lifehacker väljavõtte 12. peatükist.
Kas teie ettevõtte strateegiline areng eeldab praeguste äriprotsesside järkjärgulist täiustamist – või panustate uuenduslikule lähenemisele klienditeeninduses? Need kaks teed erinevad oluliselt, sealhulgas nende teostamise viisi poolest.
Erinevust mõistab kõige paremini, kui mõelda ettevõttele kui lihtsale tootmistorustikule. Konveier on mõeldud spetsiaalselt konkreetse toote tootmiseks ja maksimaalselt
tõhus tee. Kui tekib vajadus toota mõni muu toode, siis konveier peatatakse ja seadistatakse ümber vastavalt uutele nõuetele.Teie ettevõte, nagu konveier, on loodud klientidele kaupade ja teenuste tootmiseks. Kõik ettevõtte tegevuse aspektid – alates tehnilisest arendusest kuni finantsini, alates tegevusest enne müüki – muutus aja jooksul, kuni muutus optimaalseks nende konkreetsete kaupade tootmiseks ja teenuseid.
Sõnastati teatud normid ja reeglid, näitajad ja ettevõtte kultuur, mis aitasid kaasa edu. Ettevõtte tegevuseesmärkide saavutamine on konveieri metafooris analoogne tootmiseesmärkide saavutamisega.
Kui arengukavade elluviimisega ei kaasne olulist muutmist tavapärases töökorralduses, siis tuleb ettevõttel vaid olemasolevat "tootmisliini" järk-järgult täiustada.
Saate lisada uue tööriista, näiteks ettevõtte juhtimissüsteemi, või protsessi täiustada töötajate koolitus erinevates osakondades, kuid ettevõtte tegevuse põhialused jäävad muutumatuks. Selle stsenaariumi puhul on strateegiline planeerimine oma olemuselt olemasolevate äriprotsesside järkjärguline täiustamine.
Vaatleme teist tüüpi strateegiat – uuenduslikku arengut. Uuendusliku arengustrateegia näideteks võib olla väärtusahela suurendamine, teiste kliendisegmentideni jõudmine, värbamise pakkumine kõrgema lisandväärtusega kaubad ja teenused, üleminek kaupade tootmiselt teenuste osutamisele (või vastupidi).
Need muutused strateegilises suunas nõuavad muutust selles, kuidas ettevõte edaspidi äritegevust teostab. Näiteks kui ta liigub tehniliste toodete müügilt spetsialistidele tehniliste lahenduste müügile ettevõtte juhtidele, siis tõenäoliselt sellel on müügitsükli kestuse pikenemine, uued lähenemisviisid toote "teekaardi" määratlemisele, uued sisenemismeetodid turul.
Võib-olla muutub isegi kasumi teenimise mudel. Tegelikult nõuab see kõigi varem kohaldatud normide, reeglite, struktuuride ja ärimudelite muutmist.
Meie metafoori kontekstis tekib vajadus ettevõtte “tootmisliini” ümber seadistada. Kuid erinevalt tootmisprotsessist ei ole ettevõttel võimalust "hoolduseks" sulgeda. Uuendusliku arengustrateegia elluviimine eeldab kõigi äriprotsesside ümberhäälestamist, samal ajal kui ettevõte jätkab tegevust.
Kes vastutab muudatuse eest
Strateegia on suunatud äriprotsesside täiustamisele ja muudatuste sisseviimisele. Olenemata sellest, kas arengustrateegia on uuenduslik või progressiivne, nagu on näidatud joonisel, on elluviimise strateegia juhtimine muutuste juhtimine.
Nagu diagrammil näha, on isegi ettepoole suunatud strateegiakõveral kalle, mis tähendab, et see nõuab ka muudatuste juhtimist. Toimimismuudatused on alati vajalikud, et aja jooksul tootlikkust parandada. Kuigi on ilmselge, et uuendusliku arengustrateegia elluviimisel on muudatuste juhtimise protsess palju tõsisem võrreldes progressiivse arengustrateegiaga.
Paljude ettevõtete jaoks on strateegiline planeerimine oma olemuselt progressiivne areng ja on väga sarnane operatiivplaneerimisega. Enamik neist plaanidest on seotud tegevuse tõhususe parandamise ja olemasoleva ärimudeli laiendamisega. Uuendusliku arengustrateegia elluviimisel ei anna katse strateegilist täitmist sarnaselt juhtida positiivseid tulemusi.
Innovatsioonistrateegia sõltub sellest, kui suures ulatuses tuleb selle aluseks olevat ärimudelit muuta.
See mudel sisaldab Ärimudeli üksikasjalikku kirjeldust vt artikkel ajakirjast Harvard Business Review "Reinventing Your Business Model", autor Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen ja Henning Kagermann, kordustrükk R0812C. normid ja reeglid, näitajad ja protsessid, mis aitavad kaasa ettevõtte tulemuste loomisele.
Kuna innovatsiooni arendamise strateegia stimuleerib konkreetse ettevõtte äritegevuse põhialuste muutumist, nõuab see teistsugust fookust. Innovatsiooni arendamise strateegia peaks arvestama jõududega, mis toimivad peamiselt pinna all tasandil teadvusetamis seavad olemasolevad piirid, mugavad kõigile. Kui progressiivse arengu strateegia puudutab peamiselt tegevusväljas olevaid jõude, innovaatilise arengu strateegia eeldab kontekstivälja piiride ülevaatamist ja valdkonna uut defineerimist suhted.
Just uuenduslike strateegianihete ajal on konteksti ja suhete valdkonnal suurim mõju. Sellest tähelepanuta jätmine tähendab ettevõttele vastu töötamist. Kui aga rakendate nende muutmiseks konkreetset strateegiat, võib see ettevõtte edu saavutada.
Innovatsiooni arendamise strateegia elluviimise juhtimiseks on vaja välja selgitada konkreetsed algatused koos eesmärkide ja sihtidega. See annab võimaluse jälgida aspekte, mida varem peeti pehmeks pooleks. äri.
Nüüd saab pehmeid aspekte mõõta. Väga sageli toovad pisikesed muutused ettevõtte tähendust ja eesmärki määratlevates suhtevälja ja kontekstivälja energeetilistes mustrites kaasa olulisi muutusi tulemustes.
Mis on teie silmaring
Strateegia on evolutsioonilise arengu protsess. See tähendab, et selleks, et olla tulevikus edukas, tuleb juba olevikus panna alus konkreetsetele tegudele. Lihtne näide on erinevus äriarenduse ja müügi vahel. Teatavasti on müük keskendunud kindlale ajaperioodile – päev, kuu, kvartal, aasta, samuti võimaluste otsimine ja tehingute sõlmimine.
Protsess ettevõtluse arendamineselle asemel keskendub see võimaluste loomisele, mis toovad kaasa tulevase müügi. Näiteks soovis üks mu kliente haridusvaldkonnas rahvusvaheliselt laieneda. turule ja seada eesmärk: tema filiaalide käive teistes riikides peaks olema võrdne ettevõtte käibega riik.
Ettevõttel puudus kogemus globaalsel turul ja kogemus rahvusvaheliste kanalite ehitamisel. Esimene strateegiline otsus oli palgata rahvusvahelise kogemusega äriarendusdirektor. Arendusdirektorile määrati kolmeaastane periood, mille jooksul tuli luua vajalikud suhted, arendada välja vajalikud kanalid ja luua võimalused. Kõik selle arengukava elemendid järgisid loogiliselt eelmisest.
Selles plaanis oli välja toodud kolm ajahorisonti: H1 - käesoleval aastal elluviidavad jooksvad tegevused; Н2 on üleminekuetapp, mis saabub kahe või kolme aasta pärast; H3 on punkt tulevikus, kus ettevõte saavutab soovitud tulemuse, mis võib juhtuda kolme, viie või enama aasta pärast.
Etapi H3 eesmärkide saavutamiseks (tulu maht rahvusvahelisel turul võrdub siseturu tulude mahuga) on vaja seada vahe-eesmärgid etapp H2 (kanalite arendamine ja võimaluste loomine), aga ka eesmärgid, mis panevad aluse tulevasele edule, etapis H1 (kaasata direktorit areng).
Enamiku inimeste jaoks tundub see ilmselge. Kahjuks mitte kõigile. Liiga sageli seavad ettevõtted faasi H3 jaoks pikaajalisi eesmärke, mõtlemata sellele, mida on täna vaja muuta, et nende suunas liikuda. Nad on liiga kindlad väljendi õigluses: "Seadke endale eesmärk ja ülejäänu juhtub iseenesest." Muidugi on see nii mõne inimese ja mõne ettevõtte puhul, aga mitte kõigiga. On inimesi, kes sellest ise aru saavad, aga on ka teisi.
Pealegi pole see tingitud intelligentsuse taseme erinevusest – see on tingitud küpsuse erinevusest.
Tavapärasel arengu- ja küpsusskaalal kõrgemal olevad isikud tulevad kõigega ise toime – see võib tunduda intuitiivne. Pole nii ilmne, et arenenud vaimse intelligentsiga (SQ) ja mitte liiga kõrgete funktsionaalsete oskustega inimene suudab edukamalt töötada laiemalt määratletud eesmärkide ja eesmärkidega kui heade funktsionaalsete oskustega, kuid madala vaimse tasemega inimene intelligentsus. Sama kehtib ka ettevõtete kohta.
Nõuetekohane ettevalmistus eeldab kolme energiavälja korralikku arendamist ja järjestamist. Mõelge ülaltoodud näitele haridusettevõttega. Enne toiminguvälja muutmist peate muutma kontekstivälja. Väikseim muutus on kontekstiväljal, millele järgneb suhteväli. Muudatused toimuvad kõige tõenäolisemalt tegevusväljal, eeldusel, et ülejäänud kaks välja toetavad neid muudatusi.
Strateegilise väljatöötamisel algatusedmille eesmärk on ette valmistada ettevõtet tulevikuks, ajahorisontide 1, 2 ja 3 jaoks on vaja kindlaks määrata vastavad eesmärgid ja eesmärgid tegevusvaldkonnast, suhete valdkonnast ja konteksti valdkonnast ning neid ära tunda vastastikune sõltuvus.
Ära raiska oma sõnu
Üks asi on ettevõtte tulevikuks ettevalmistamise algatuste koostamine. Hoopis teine asi on kindlalt pühenduda nende algatuste järgimisele. Kavatsuste tõsidust kinnitab tavaliselt ressursside jaotus.
Küsige igalt personalispetsialistilt strateegilise arengu kohta töötajad. Mitu korda olete ise osalenud strateegilise arengu koosolekutel, kus ühel Eesmärgid deklareerisid "personali arenguks tingimuste loomist, kuna inimesed on kõige olulisem vara firma"? Kui aga on vaja kulusid kärpida, jäävad esimesena noa alla töötajate koolituse eelarvepunktid.
Enamik ettevõtteid näib olevat kiireloomulise viirusega nakatunud. Aeg-ajalt, kui kerkivad esile "kiireloomulised ja kiireloomulised" küsimused, eelistavad nad neid lahendada selle arvelt, mis on oluline ettevõtte ettevalmistamisel tulevaste eesmärkide saavutamiseks. Ja üks selle viiruse kõrvalmõjudest on see, et see mõjutab mälu, nii et me ei saa absoluutselt aru, miks me oma eesmärke ei saavuta.
Otsuse tegemise faasis on neli olulist sammu:
- strateegiliste algatuste määratlemine;
- nende algatuste ühtlustamine;
- indikaatorite valik ja eesmärkide seadmine;
- ressursside eraldamine.
Ressursside eraldamisel on oluline, et strateegiliste algatuste jaoks oleks täpselt määratletud eelarve, eriti 2. ja 3. horisondi planeerimisel. Kontseptsioon, mis töötati välja tasakaalustatud tulemuskaardi alusel ja mille oleme sisse viinud reaalajas täitmissüsteem, on eraldada eelarve strateegilisteks investeeringuteks (StratEx).
Analoogia võib tuua StratExi ja CapExi (kapitaliinvesteeringute) vahel. Enamik ettevõtteid mõistab, et neil on vaja eraldi kapitalieelarvet. Tavaliselt katab see uute seadmete ostmise ja olemasolevate vahendite ülalpidamise kulud.
Samuti peab StratExi eelarve tagama ressursside suunamise strateegiliste algatuste elluviimiseks vajalikele investeeringutele. Ilma selleta võib ettevõte kiiresti strateegilised arengueesmärgid silmist kaotada ja naasta tavapärase kasvupraktika juurde läbi "päeva kriisi" juhtimise. Tippjuhid Strateegilise planeerimise koosolekuid hakatakse nägema meeldivate ja mitte praktilistena.
Kes selle välja mõtles
Nagu juba öeldud, on strateegia tuleviku loomise protsess. Võite pidada tulevikku mineviku jätkuks või loominguliseks otsuseks, nagu me seda tulevikku soovime. Praktiline kogemus näitab, et elusorganismid on keskendunud loomisele, see eristabki neid masinatest.
Inimene unistab sellest, mida ta tahaks luua, ja teeb siis oma unistuse teoks. Oma tulevikunägemuse sõnastamine paneb käima selle unistuse elluviimise mehhanismi. Iga ettevõtja kinnitab: oma ettevõtte avamisel unistas ta luua seda, mida teised pidasid võimatuks. Unistused ja järgnev unistuste jaoks täidavad nad maailma värvidega. See kehtib teie ja teie ettevõtte kohta.
Tuleviku määratlemise protsess on loominguline protsess, milles minevikule viitamise oskus mängib väga olulist rolli.
Mistades minevikku, saab paremini mõista tulevikku liikuva energiavoolu liikumapanevat jõudu ja suunda.
Lähtudes põhieeldusest, et kõik olemasolev on energia, võib järeldada, et praegune reaalsus on mineviku energiast muundatud energia. Trend on energia liikumapanev jõud; need näitavad, millises suunas see liigub. Mida suurem on trendi liikumapanev jõud, seda tugevam on energeetiline muster ja seda rohkem energiat kulub selle muutmiseks.
Enamik inimesi tunnistab seda mõnikord idee suudab oma ajast ees olla. Seda saab seletada järgmiselt. Varakult saab ideed võrrelda hetkekäitumise energiavälja istutatud seemnega. Kui seeme kannab endas "mõistlikku, head, igavest", tõmbab see endasse aina rohkem energiat.
Kui see juhtub, hakkab see looma uusi energiamustreid, mis väljenduvad uutes käitumismustrites inimeste poolt, keda tavaliselt nimetatakse uuendajateks. Kui idee tõestab oma väärtust, tõmbab see endasse aina rohkem energiat ja teatud pöördepunktis tundub, et mingi uus trend on välja kujunenud.
Mineviku suundumuste mõistmine aitab teil kindlaks teha, kui palju energiat on vaja praeguse reaalsuse muutmiseks tulevikuks, mida soovite luua. Tulevikku ei määratle kunagi minevik. Minevik dikteerib vaid energiahulka, mida läheb vaja edukama tuleviku loomiseks.
Strateegilise suuna valikul loo enda jaoks kooslus praegustest ja uutest trendidest ning järgi seda.
Selle kombinatsiooni suhe sõltub teie sügavast eesmärgist. Kui olete sisuliselt tehniline uuendaja, on ilmne, et olete altid uutele trendidele. Kui oled ideedest kiire haarama, siis eelistad keskenduda olemasolevatele trendidele.
Sinu uskumused
Olenemata sellest, millise rolli te valite, põhinevad teie otsused teie veendumustel, kui on vaja määratleda strateegiliste algatuste kogum. Kuna strateegia on tuleviku loomine, siis kõik otsused põhinevad sellel oletused mineviku ja tuleviku suundumuste kohta. On väga oluline, et kõiki uskumusi võetaks arvesse. Liiga sageli võib täheldada, et ettevõtted teevad otsuseid eelduste põhjal, mis ainult nende arvates peegeldavad tegelikkust.
Aja jooksul muutub see reaalsuse valikuline tajumine üha raskemaks, et näha, mis tegelikult toimub. See aeglustab ettevõtte reageerimist või, mis veelgi hullem, takistab keskkonnamuutustele adekvaatse vastuse kujunemist. Jälgides regulaarselt uskumusi ja kontrollides nende adekvaatsust analüüsifaasis, suudab ettevõte tõhusamalt reageerida välismaailma dünaamiliselt muutuvatele tingimustele. Nagu teate, ei tohiks kõike tingimusteta oma sõna järgi võtta.
Kaamera, mootor!
Nüüd, kui oleme ettevõtte loo teema kindlaks teinud ja stsenaariumi kirjutanud, on aeg alustada. On aeg astuda elulavale ja kõik plaanitu teoks teha.
Nagu iga hea esituse puhul, peavad näitlejad oma rollidest ja kunstist aru saama disain direktor. Rõhk protsessis nihkub kogu ettevõtte organiseerimisele, et see toimiks ühes suunas.
Samas on teost ennast parem pidada improvisatsiooniks, mitte selgelt kirjutatud stsenaariumiks.
Kaasaegset maailma iseloomustab suur muutuste määr, mistõttu on peaaegu võimatu "kunstnike truppi" ette valmistada selleks, millega nad silmitsi seisavad, ja programmeerida oma reaktsiooni. Pigem peab iga osaleja mõistma oma rolli ja omama tajumiseks vajalikke oskusi ümbritseva maailma sündmusi ja tema reaktsioon peaks aitama kaasa õigete tegude arengule suunas.
See on improvisatsiooni põhiprintsiip: ükski näitleja ei tea igal hetkel, mida tema lavapartner ütleb või teeb. Nad tegutsevad vastavalt sellele, kuidas lugu areneb. Kui midagi juhtub, reageerib näitleja sellele. Ta võtab iga pakutud tegevuse vastu ja lisab sellele midagi omast, järgmine teeb sama ja tänu sellele idee areneb.
Kui soovite vaadata oma ettevõtet uutmoodi, aitab Living Organisatsioon teid selles. Norman Wolff kirjeldab üksikasjalikult vaimseid põhimõtteid, mis peaksid olema eduka ettevõtte aluseks.
Raamatu ostmiseksLoe ka🧐
- 8 kohutavat äriideed, mida inimesed tõesti püüdsid ellu viia
- Kuidas kirjutada äriplaani, mis aitab teil edu saavutada
- Kas tasub sõpradega äri ajada ja kuidas see välja kukkuda võib
Must reede: mida peate teadma müügi kohta AliExpressis ja teistes poodides