"Ma ei saa praegu isegi kohvi juua!": mida teha, kui boss püüab kontrollida iga teie sammu
Varia / / April 06, 2023
Psühholoogiaprofessor räägib, kuidas tüütu kolleegiga töötada ja mitte kannatada.
Kirjastus MIF andis välja psühholoogia dotsendi Tessa Westi raamatu "Toxic Colleagues". Juhend räägib seitsmest levinuimast töötajatüübist, kellega tööl kõige sagedamini kokku puutute. Avaldame väljavõtte viiendast peatükist mikrojuhtidest ja nendega suhtlemisest.
«Eelmisel nädalal õnnestus mul kaks korda tualetti tungida, ilma et Karen mind teel vahele oleks võtnud. Ei jätnud eelmisel nädalal ühtegi vahele. Ma ei saa praegu isegi kohvi juua! Kas see on teie arvates normaalne?"
Mu sõbral Mattil on tõsine probleem. Paar kuud tagasi koliti ta teise kohta, mõne meetri kaugusele oma ülemuse, nimega Karen, kabinetist. Nad istusid erinevatel korrustel ja Karen tiris Matti meili teel. Nüüd teeb ta seda isiklikult – lähedalt!
See ei üllata mind üldse. Kui sotsiaalpsühholoogia meile midagi õpetab, loeb see vahemaa.
Pöörame rohkem tähelepanu inimestele, kes töötavad meist 5 meetri kaugusel horisontaalselt, kui neile, kes töötavad 5 meetrit vertikaalselt – ülal või all.
Isegi mikrojuhid on liiga laisad, et trepist üles ja alla joosta.
Karen on klassikaline mikrohaldur. Ta püüab kontrollida Matti iga liigutust, alates ideedest, mida ta esitab toimetuse koosolekutel, kuni viisini, kuidas ta e-kirju allkirjastab. Tal on terve nimekiri lemmikuid, alustades täpselt sellest, millal ta võib tema poole pöörduda. (ainult teatud kellaaegadel) ja lõpetades sellega, millise kirjatüübi ta peaks tippima tekstid. Ta on kannatamatu, sallimatu ja pigem kinnisideeks detailidest, mitte ei vaata suurt pilti. Kui ta koosolekul midagi valesti ütles – ta tegi keelelibisemise või mõne muu pisiasja –, purskab naine pika kirja. Matt on ajakirjanik ja veedab rohkem aega tööl kui keegi teine, keda ma tean, kuid ma arvan, et ta on enamasti hõivatud pisiasjade ja askeldamisega. Kõik, kes temaga samal ajal toimetusse tulid, on juba kuhugi kolinud, kuid mitte Matt - tema edasijõudmise küsimust pole kordagi tõstatatud. Iroonia on see, et mikrojuhid töötavad kõige rohkem, kuid saavutavad kõige vähem. Sama võib öelda nende juhitud inimeste kohta.
"Mis tunne on, kui Karen on alati teie selja taga?" Ma küsin.
"Kareniga töötamine on nagu töötamine toas väikelapsega, kes ei saa vaevu kõndida," ütleb Matt. - Lihtsalt kiirendas ja ta tõmbab sind. Nii ka Karen. „Kas sa oled juba teinud seda, mida ma seitse minutit tagasi palusin? Aga see, mille saatsin teile umbes kolm minutit tagasi?" Sellest lõputust tõmblemisest läheb pea ringi, sa ei saa enam midagi teha. ”
Karen on nagu katkine äratus, mis on seatud nii kõrgele, et sa ei jõua selleni. Okei, te arvate, ma harjun selle lõputu piiksumisega kuidagi ära. Kuid sellega ei saa harjuda.
Kui sa ei näe metsa puude eest
Kõigist mürgistest töötajatest on mikrojuhid kõige levinumad. Umbes 79% kõigist töötajatest on mingil hetkel oma karjääri ohvriks langenud ja 69% nendest ohvritest on mikrojuhtimine sai juhuks vallandamise eest. Ülemustest usub 89%, et inimesed vahetavad töökohta seetõttu, et tahavad rohkem teenida, kuid vaid 12% loobub tegelikult raha tõttu. Enamus lehed juhtkonnaga rahulolematuse tõttu.
Kahjuks ei proovi enamik meist kunagi mikrojuhile väljakutseid esitada, isegi kui kavatseme tõsiselt loobuda.
Mikrojuhid, kellega koos töötasin, sarnanesid paljuski Kareniga: neid ei arvestatud minu isikliku ruumi ega ka ajaga olid ettearvamatud ja nende ootused olid sellised ebareaalne. Ja kuigi ma ei suutnud nendega kontakti täielikult vältida, püüdsin siiski oma kabineti ust suletuna hoida ja edasi töökoht Tegin oma teed ringteel, et vältida sellise tegelasega kohtumist. Mul on hea helimälu, nii et suudan koridoris samme eristada ja peitu pugeda.
Ja kui ma ise juhiks sain ja sain võimaluse vaadata olukorda linnulennult, vapustas nähtu mind lihtsalt: mikrojuhid on nagu jäämäed. Pinnapealne osa – ülemus, tööga ülekoormatud, veealune osa – ülemus on hooletu. Mikrojuhtimine mõjutab teie igapäevaelu ja lisaks mõjutab põhiülesannete eiramine kogu teie karjääri. Aeg ei ole piiramatu ja kulutades seda mikrojuhtimisele, jätavad sellised ülemused olulised asjad tähelepanuta – õpetavad töötajaid suhtlema, tulevikku planeerima ja kiireid, kuid täpseid otsuseid langetama.
Võtame näiteks Matti, kes ikka veel ei suuda tippu murda. Ajakirjandusmaailmas muudkui keerle ja ta ei saa endale lubada ülemust, kes kõige rohkem hoolib tüübi suurusest ja lõigu tähistusest. Vähe sellest, et Karen ei märganud puude taga olevat metsa, kohtles ta iga puud nagu bonsaid, kärpis küünekääridega väljaulatuvaid oksi.
Matt sai sellest suurepäraselt aru. Kui ta jääb Kareni käsu alla, on ta määratud ülejäänud päevad puid langetavate kangelaste kohta märkmeid kirjutama. kassid.
Järgmisel nädalal helistasin Mattile ja tema kolleegile Khalilile joogile.
"Juhtus midagi imelikku," ütles Matt. Karen on kadunud. Ta kas tõmbas mind kümme korda päevas või äkki ei ilmunud ta kaks nädalat kohale. ” See meenutas Mattile online-kohtingut: ta sai täpselt aru, kas ta meeldib või mitte, selle järgi, kui kiiresti tema kuulutusele vastati (kas poole minuti pärast või mitte kunagi).
“Kui tore oleks muutuda kummituseks! ütles Khalil ilma tilga irooniata. "Nad jätsid su rahule, sest Karen oli kaks nädalat minu kontoris kinni, krõbistas oma lemmikkrõpse ja vaatas üle mu õla!"
Enamik mikrohaldureid ei ole multijaamad – nad ei saa mitut inimest korraga piinata, mistõttu korraldavad nad ohvrite rotatsiooni. Kas nad tormavad sulle täiskiirusel kallale või kantakse nad kuhugi kaugele, kuhu ei pääse. Reeglina on see koht teie kolleegi kontor.
Käitumine, millele tähelepanu pöörata
Olulisi töid määrates ei jäta nad selleks kunagi mõistlikku aega. Kõik on kiireloomuline, kõik peaks sel sekundil valmis olema. Nende jaoks on võrdselt olulised suured projektid (nagu ettepanekute ja eelarvete üksikasjalik läbivaatamine) ja väikesed projektid (nagu värvimuutused ülemuse lahkumispeol).
Niipea, kui sa kohaned eluga pommide all, kaovad nad kuhugi.
Mikrohalduritel pole piisavalt jõudu mitme inimese korraga tõmbamiseks, mistõttu nad lülituvad ohvrist ohvriks.
Olge valmis selleks, et täna saate sadu e-kirju ja sõnumeid ning homme mitte ühtegi meili ega sõnumit. Kuid ka kadumistes pole midagi head: neil perioodidel jäävad vastuseta küsimused, milleta edasi ei saa.
Kui teie osaks langes oluline töö – ehkki väike, kuid oluline osa suurest projektist –, ei saa te sellest kunagi teada. Mikrojuhid ei suuda suurt pilti maalida. Olete mitu nädalat teatud osa kallal töötanud eelarveaga ei tea kuhu raha läheb? Kas teie ülesandeks on teha kümme slaidi esitluse jaoks, mis näib olevat sadu? Põhimõtteliselt on see normaalne, kuid mikrohalduri juhendamisel töötades on võimatu aru saada, miks te seda kõike teete.
Miks nad seda teevad?
Mikrohalduse põhjused on sama erinevad kui juhid ise, kuid on mõned ühised jooned, mis aitavad teil nendega toime tulla.
Liiga palju aruandlustasemeid
Kiire ja kvaliteetne otsuste tegemine tüüpilisem organisatsioonidele, kus vastutuse taset on vähe – st kus töötajad peavad heakskiidu saamiseks läbima vaid ühe inimese, mitte aga kahe või kolme. Kui tasemeid on palju, siis juhtidel pole midagi teha, nii et nad tormavad mikrojuhtimise poole. Eriti kui mikrojuht on kohusetundlik inimene (või kontrollihull): tema jaoks on selline amet parem kui üldse mitte.
Töötasin kunagi kohvikus, kus oli kolm juhatajat: vahetusevanem (kes koostas nädalaplaani), juhataja abi (kes nädalaplaani jälgimine) ja kõrgem juht (kes jälgis, kuidas assistent jälgis nädalaplaani). graafika). Selles väikeses kohvikus polnud erilist vajadust kontrolli kontrolli järele. Selle tulemusena, kui pidin kellegagi vahetusi vahetama, pidin saama kolme inimese heakskiidu, kes ei olnud mingil juhul tööga koormatud. See oli tõeline õudusunenägu.
Nad on veendunud, et mida rohkem kontrollid, seda parem on tulemus.
Vale arvamus, et tihedam kontroll viib parema kvaliteedini, on levinud paljudele. Kui jääd inimese külge, sunnid teda rohkem või paremini töötama. Seda teevad juhid koosteliinidel.
Mikrojuhid on selle teooria kindlad pooldajad, mida teadlased helistas usk jälgimise mõjusse. Jeffrey Pfeffer Stanfordi ülikooli ärikoolist tegi suurepäraseid tulemusi katseillustreerides seda uskumust. Turundusjuhtidena osalejad hindasid kõrvalseisja loodud kellareklaami kvaliteeti. Üks osalejate rühm nägi ainult valmistoodet, teine rühm vaatas tööd, kuid ei näinud seda. mõju ja kolmas andis nõu, mida selle liikmete sõnul kasutati lõpliku versiooni loomisel reklaam. Ja teate, mis on kõige huvitavam? Kõigile näidati sama reklaami. Ainus erinevus kolme rühma vahel on nende arvamus, kui aktiivselt nad selle loomises osalesid.
Mida teadlased leidsid? Kolmanda rühma osalejad olid lõpptootest kõrgemal arvamusel kui esimese ja teise rühma osalejad. Nad olid veendunud, et reklaam oli nii hea, sest nemad olid selle loomisel kaasas.
Mikrohaldurite probleem seisneb selles, et nad rakendavad seda loogikat kõigele. Iga toode – ka kõige väiksem ja tähtsusetu – muutub nende hoolika järelevalve all kindlasti paremaks.
Nad on oma rolliks halvasti ette valmistatud
Enamik juhte muutuda sellised sellepärast, et nad näitasid end samas kohas hästi ja üldse mitte sellepärast, et nad oskaksid hakkama saada. Ja kuna nad pole seda kunsti õieti õppinud, pöörduvad nad edukate juhtide kogemuse poole. Bill Gates, Jeff Bezos, Steve Jobs ja Elon Musk - Kõik nemad tunnustatud tema kalduvus mikrojuhtimisele.
Arvame, et mikrojuhtimine on pühendumise näitaja. Võib-olla, aga see on pühendumine tõhususe arvelt.
Maksimaalset kasumit toovad otsused erinevad nii kvaliteedi kui ka vastuvõtmise kiiruse poolest. Head juhid on võimelised mõlemaks korraga, kuid paraku on see oskus haruldane. Kui teie juhil veab, on ta ühes asjas koolitatud. Kuid suure tõenäosusega on mõlemad need oskused talle kohe kättesaamatud. Pole üllatav, et küsitlus enam kui 1200 töötajaga näitaset otsuse tegemiseks kuluv aeg ei ole kuidagi seotud selle kvaliteediga. Tundub, et praktika ei tähenda suurt midagi. Ettevalmistus on oluline.
Neil lihtsalt pole sinuga midagi pistmist.
See seletus tundub ilmne ja see on tõsi. Kõik pole tööga nii koormatud kui sina, kui tundub, et jalge all põleb maa, aga sul pole ikka aega midagi teha. Sain selle õppetunni pandeemia ajal. Terve hulk mu kolleege pidi vähemalt näilise töö välja mõtlema.
Mäletan esimest korda, kui sain mikrojuhilt mõttetu ja rumala ülesande. Noorena töötasin jaekaubanduses. Kord ühel vihmasel päeval - tänaval oli kohutav tuul ja vihm - polnud kliente üldse ja me luusisime ringi. Mu ülemus Ellen ei talunud seda vaatepilti ja andis oma vahetusele ülesandeks minna lattu ja kõik riided ümber sorteerida, riputada need kõigepealt suuruse ja seejärel suuruse järgi. lilled heledamast tumedamaks. Niipea kui ta seda ütles, mõistsin, et ta ei kavatse kontrollida, kas me tegime seda või mitte. Ülesandel polnud mõtet, kuna praktikas tuli riideid otsida suuruse, mitte värvi järgi.
Kahjuks ei kavatsenud Ellen meie aega raisata – ta lihtsalt ei suutnud midagi välja mõelda, mis meid hõivaks. Siis sain teada, et sel vihmasel päeval kulutasid mõned müüjad oma juhi juhendamisel mitteametlik ja lõbus koolitus teemal "Kuidas veenda klienti ostma rohkem kui tema kavatses."
(Umbes aasta hiljem küsis mu kolleeg Adam: "Kas mäletate seda vihmast päeva, kui Stephen meiega oma nippe jagas?" - ja ma vastasin: "Muidugi! Sel päeval riputasin riided lille külge.")
Ja paar aastat hiljem sain teada, et meid ei kutsutud, sest Ellenile ei meeldinud kolleegid teistest meeskondadest. Inimestel on n-ö olukordadeülene käitumisjada: kui ülemus tüütab sind, siis ilmselt ka teised. Ja me kõik maksime selle eest.
Neid juhib hirm
On ebatõenäoline, et leiate kartmatu mikrojuhi. Enamik neist kardab võimu ja staatuse kaotamist surmani. Mõned kardavad kõike, sest see on nende jaoks uus töö, teised kardavad konkurente. Teised aga kardavad läbikukkumist, sest said oma eelmise tööga suurepäraselt hakkama (tõenäoliselt tõsteti nad seetõttu liidriteks). Paljud peavad oma positsiooni riskantseks: üks meeskonnaliikme viga ja hüvasti töö nimetus.
Ellenist sai meeleheitel mikrojuht, kui temaga koos töötama palgati palju kvalifitseeritum Joe. Kui nende vahetused kattusid, pani Ellen mind iga viieteistkümne minuti järel letti koristama (märkus: me müüsime riideid, mitte rulle). Ta, nagu hüään, tähistas oma territooriumi järgmiselt: "Need on minu töötajad! Ja nad teevad kõik, mida ma neile käsin!”
On mikrojuhte, kes kardavad kohutavalt vigu teha, kas seetõttu, et nad ise kalduvad perfektsionismi poole või seetõttu, et nende töökeskkonnas vohab perfektsionismi kultuur.
Tunnen sellistele juhtidele siiralt kaasa. Nad usuvad, et parim viis vigade ennetamiseks on isiklikult veenduda, et iga töötaja täidab hoolikalt oma kohustusi. Kõige kurvem on see, et sellise lähenemisega – püüdes mitte teha väikseid vigu – teevad nad suuri vigu: jätavad inimesed (ja projektid) hooletusse. Kuid mõlemad on iga töö juures kõige olulisemad.
Mida saate sellega teha?
Näpunäiteid, kuidas mikrohalduriga toime tulla, on rohkem kui küll. "Võtke aega oma ülemusega rääkimiseks, et saada selgeks, mida ta teilt täpselt ootab, ja kinnitage talle, et ta saab teile loota." "Veendke oma ülemust, et saate oma tööga ise ja õigel ajal hakkama." "Seadke piirid."
Mul ei ole kavatsust ühelegi nendest näpunäidetest vaielda, sest neil pole probleemi juurega mingit pistmist. Mikrojuhtimine on harva umbusalduse tulemus iseenesest, kuid siin räägime teistsugustest tõketest. Näiteks nagu väärarusaam, et suurem kontroll viib paremate tulemusteni või et inimestel on parem olla hõivatud mõttetu tööga kui üldse mitte. Samuti pole ma kaugeltki veendunud, et kui ülemus sind ei usalda, saab probleemi lahendada lihtsalt öeldes: "Hei, võite mind usaldada." See strateegia ei tööta romantilistes suhetes, ma kahtlen, kas see töötab töösuhetes.
Et teha kindlaks, kuidas mikrojuhiga kõige paremini suhelda, peaksite kõigepealt endalt küsima: "Kas minu tööl on mõtet või riputan kleidid värvi järgi?"
Paljudel on mõttetu pingutuse kogemus – vanaisa nimetas sellist tööd iseloomu kujundamiseks. Aga kui tahad kõrgemale tõusta, siis pead vähendama lihttööjõule kuluvat aega (erand: sulle meeldib ja sul pole soovi ehitada karjääri, see on ka hea). Samal ajal on vaja suurendada karjääri kasvu jaoks strateegiliselt olulistele projektidele pühendatud aega.
Et teha tööd, mis aitab teil edasi liikuda, peate ületama mikrojuhi seatud piirid ja otsima suhtlust inimestega, kes on väljaspool teie suhtlusringkonda.
Uurige, kuidas teie töö on kooskõlas organisatsiooni eesmärkidega (kui üldse). Soovitan otsida nõustajaid – inimesi, kes teavad kõiki läbi ja lõhki ning aitavad näha suurt pilti. […]
Mul oli sõber Eric, kes veetis tunde oma mikrohalduri ülemusele iganädalasi aruandeid täiustades. Ta saatis talle aruanded ja alles siis asus järgmise ülesande juurde. Eric uskus, et raske töö saab tasu edendamine teenistuses. Kuid kaks aastat on möödas ja edasiminekut pole toimunud. Siis avastas ta, et tema aruanded, nagu ka teiste töötajate aruanded, kogunesid ülemuse lauale ja naine ei lugenud neid isegi. Kõik tema jõupingutused suurendasid hoone tuleohtu.
Mõnikord ärritavad mikrojuhid oma ülemusi sedavõrd, et annavad neile mõttetuid ülesandeid, mille nad siis sulle delegeerivad. Küsisin kord ühelt tippjuhilt, kuidas ta mikrojuhtidega hakkama saab, ja ta vastas: „Nendest vabanemiseks mõtlen välja kõikvõimalikud komiteed ja määran nad juhtideks. Nende tegevusel pole üldse mitte millegagi pistmist, aga nad ei sagi minu silme all. Ja ma mõtlesin kohe minusugustele, kes on nendes kasututes komisjonides "iseloomu kasvatamise" töös ummikus.
Kui teie mikrohalduril pole avalikke kontakte või, mis veelgi hullem, on ainult tema enda ülemus vabaneda, hõivatud ta mõttetu tegevusega, siis tema alluvuses töötamine ohustab kogu teie karjääri.
Kui olete töötanud kümme aastat - ja isegi suurepäraselt, pole võimalust ettevõtte juhtkonda saada! — mõnele võltskomiteele.
Kui arvate, et teie tehtavad ülesanded on olulised, kuid te ei ole rahul oma otsese juhi stiiliga, siis saan aidata teil veenda teda seda stiili muutma.
Kuidas ülemusega vestelda
Kõigi mürgiste töötajatega seotud probleemide keskmes on kontrolli küsimus. Kogu kontroll on koondunud ülemuse kätte, aga sina tahad ka vähemalt natukene saada. Juhid ei tea, et nende töötajad on nendega rahul, ühel lihtsal põhjusel: inimesi hirmutab mõte silmitsi seista kellegagi, kellest nad sõltuvad. Nii et enamik isegi ei proovi.
Kuid siin on hea uudis: probleemid kontroll - nii tavaline koht mis tahes suhetes, et sotsioloogid ja psühholoogid on kulutanud palju aega ja vaeva, et välja mõelda, kuidas sellel teemal vestlust õigesti üles ehitada. Me mitte ainult ei kõnni eemale ülemustest, kes meid kontrolli alla suruvad, vaid seetõttu ka abikaasadest. "Ta (või ta) alati saagib ja nokib mind" - see on üks kolmest peamisest põhjustel lahutused.
Selles jaotises jagan ma akadeemilistest kirjutistest õpitut, et anda teile juhiseid selle kohta, kuidas pidada rahulikku ja produktiivset vestlust oma mikrojuhi ülemusega. Olge valmis selleks, et mõned strateegiad lähevad vastuollu teie instinktiivsete arusaamadega. Kui kõik läheb hästi, naudite te mõlemad uut suhtlust. Teie ülemus ei pruugi sellele isegi mõelda, kuid hiljem hindab ta kindlasti võimalust mõne tunni oma elust tagasi saada.
Näpunäide nr 1: mida mitte alustada vestlust mikrohalduriga
Tõenäoliselt on teile soovitatud vestlust alustades mitte üle võsa peksa: öeldakse, et ausus on parim poliitika, isegi kui tõde teeb haiget. Matt tegi just seda. Ta ütles Karenile, et ta lihtsalt kägistab teda oma lakkamatu tähelepanuga. Ja kõigi reeglite kohaselt pakkus ta välja lahenduse – ilmuda tema juurde kord päevas viie asemel ja anda talle uue märkme kirjutamiseks kolme minuti asemel vähemalt kolm tundi.
Karen urises vastu, et teab, kuidas oma tööd teha, aga kui ta on oma töös hea, ei peaks ta teda nii hoolikalt jälgima. Sellega vestlus lõppes. Matt roomas tagasi oma kontorisse, sulges ukse ja peitis end ülejäänud päeva Kareni eest.
Kareni ja Matti suhtlus on tüüpiline näide sellest, mida John Gottmankõned "neli apokalüpsise ratsanikku", mis ennustas konflikti ebatervet arengut: oli kriitikat, kaitsepositsiooni ja põlgust (lugupidamatust) ja müüride ehitamist lähenemise asemel.
Kui alustad tõsist vestlust kriitikaga, väljub see kiiresti kontrolli alt.
Karen vastas Mattile põlgusega – ta seadis vihasena kahtluse alla tema loogika ja naeruvääristas teda. Enesekaitseks hakkas ta Matti süüdistama ja teatas, et tal poleks olnud vaja teda kontrollida, kui ta oma tööd hästi teeks. Olles pettunud sellest, kuidas Karen tema kriitikale vastas, lõikas Matt end temast eemale, lukustades end oma kabinetti.
Nõuanne nr 2: rääkige suurtest eesmärkidest
Küsige oma ülemuselt, kas ta saab teiega suurtest eesmärkidest rääkida. Ülemuse desarmeerimiseks alustaksin järgmistest küsimustest: „Soovin paremini mõista, millist rolli mängib minu töö meie organisatsiooni üldpildis. Mis on oluline, millega te töötate ja kuidas aitab minu töö selle olulise eesmärgi saavutamisele kaasa?”
Kuna mikrojuhid on hetkele nii keskendunud, unustavad nad sageli sammu tagasi astuda, üldpilti vaadata ja inimestele meelde tuletada, miks nende töö on oluline.
Ja nagu enamikul meist, on neil ka läbipaistvuse eelarvamus: nad eeldavad, et nende heaks töötavad inimesed teavad midagi, mida nad ei tea. Kui olete kunagi töötanud juht, mis ütleb teile: "Tehke seda õigesti", kuid ei ütle teile täpselt, kuidas seda teha, teadke, et olete sellise eelarvamuse ohvriks langenud.
Läbipaistvuse eelarvamus on mulle omane. Teadusprojektid on suured ettevõtmised, mis vahel ulatuvad aastatepikkusele, ja harva teavad kõik asjaosalised, kuidas nende töö laiasse pildisse sobib. Näiteks üks eriti tüütu, kuid vajalik töö on käitumisandmete kodeerimine. Inimene, kes seda teeb, peab tundide kaupa suhtlust jälgima ja salvestama näiteks seda, mitu korda keegi sügavalt sisse hingab, pabistab või närviliselt naerab kellegagi vesteldes. Minu õpilaste arvates on üleliigne (ja ebaviisakas), kui nende professor vaatab üle õla ja ütleb: „Miks te seda lühikest hingetõmmet ei salvestanud? Kas sa magad?" Kui ma seda lähenemist esimest korda proovisin, lahkus minust kuu aja jooksul üksteist inimest. Neid ei huvitanud, mitu korda keegi ohkas.
Ja miks nad oleksid huvitatud? Ma ei selgitanud kunagi, miks see nii oluline on: eeldasin, et nad juba teavad. Kõik kõrvalekalded mitteverbaalne käitumine võib interaktsiooni väga huvitaval ja dramaatiliselt muuta, kuid andmed selle kohta on väärtuslikud ainult siis, kui need on täpsed. Niipea, kui ma oma inimestele sellest rääkisin – ja selgitasin, kui oluline on nende töö ja kuidas see on seotud projekti peamise eesmärgiga –, hakkasid nad kohe korralikult neid ohkeid registreerima. Lisaks kõigele muule lõpetasid nad nurisemise ja kurtmise.
Näpunäide nr 3: seadke vastastikku kokkulepitud ootused
Kui olete kindlaks teinud, kuidas teie töö aitab kogu meeskonnal suuri eesmärke saavutada, võite liikuda edasi ootustest rääkimise juurde. "Mis on teie arvates minu suured ülesanded ja mis on minu väike igapäevatöö?"
Olen pidanud vahendama parajal hulgal konflikte mikrojuhtide ülemuste ja töötajate vahel ning Kõigis neis vestlustes oli üks pidev teema: ülemused on sageli eriarvamusel, millist tööd nende alluvad peavad prioriteet.
Mikrojuhtimine on üks taktikatest, mida juhid kasutavad, kui nad tahavad, et alluvad oma prioriteedid ümber mõtleksid.
Matt ja Karen hakkasid lõpuks eesmärkidest rääkima ja siis sai selgeks, et Karen uskus, et Matti ülesanne on kirjutada märkmeid, ta tahtis avaldada ja Matt tundis, et tema ülesanne on olla iseseisvalt mõtlev ja oma valitud järgides loominguline suunas. Järk-järgult leidsid nad kompromissi. Kui Matt lõpetab töö Kareni jaoks olulisega enne tähtaega, saab ta töötada oma projektiga. Kui küsite oma ülemuselt, mis tema eesmärgidsaate esitada oma.
Näpunäide nr 4: vastandumisel vältige üldistusi
Mõelge välja plaan, kuidas teie ja teie mikrojuhi suhet pärast eesmärkide saavutamist edasi arendate. Kuid kuna mikrojuhtimine tekitab igal teel takistusi, peame kõigepealt rääkima neist kõige tõsisemast.
On olemas teadus, kuidas õigesti konfliktida ja väiteid esitada. Oma kirjutistes peretülide kohta John Gottman määratletud kaks peamist taktikat edukaks vastasseisuks. Esiteks, hoolimata sellest, kui pettunud ja laastatud te end tunnete, ärge mingil juhul kasutage partneri tegevuse kohta laiaulatuslikke üldistusi. Selle asemel tuleks rääkida konkreetsetest probleemidest tema käitumises, süüvimata sellise käitumise väidetavatesse põhjustesse. Ja teiseks tuleb kriitikat ümbritseda igalt poolt komplimentidega, et lööki pehmendada.
Samamoodi, kui räägid oma ülemusega tema käitumisest, ära ütle: "Sa oled liiga ülemus ja umbusklik." Selle asemel rääkige ülemuse konkreetsetest tegudest ja sellest, kuidas need teid tekitavad. ("Sa saadad mulle sada kirja tunnis. Seda on palju ja mul on raske teistele asjadele keskenduda.”) Seejärel tuletage oma ülemusele meelde mitte seda, mida ta ei peaks tegema, vaid seda, milles ta hea on. ("Kuid ma hindan väga teie tähelepanu igale detailile, mida ma kirjutan," lühidalt öeldes koostage mis tahes sobiv kompliment.)
Tuletasin Mattile meelde, et mitte kõik, mida Karen teeb, pole nii halb. Näiteks saab ta temalt kiiresti üksikasjalikku tagasisidet, mis on hea. Kui ta seda talle ütleks, leevendaks see pingeid ja paneks ta naeratama, olgu ta põgusalt.
Näpunäide nr 5: planeerige regulaarseid kontrolle
Me ei taha mikrohalduriga rohkem aega veeta. Kuid kõigi suhete kallal tuleb tööd teha. Jätkate romantika traditsiooni kuupäevad abikaasa või naisega, eks? Sest muidu muutub teie suhe suhteks toakaaslastega.
Nagu kõigi eesmärkide puhul, on õigel teel püsimise võti kaardi pidev kontrollimine.
Muutke harjumuseks pidada ülemusega lühikesi, kuid sagedasi kohtumisi, mille käigus vahetate uudiseid oma edusammude kohta.
Kas oleme saavutanud oma nädala, kuu eesmärgid? Kui ei, siis mis meid takistab? Kas mikrojuhtimine rikub jälle kõik ära? Kui see nii on, tasub varakult peatada, libisedes ülemusega vanasse “ta nõuab - mina” suhtesse. peitmine": ülemus esitab üha rohkem nõudmisi, väldid teda lootuses, et ta jätab su rahule, vajutab vastuseks kõike tugevam. See mudel iseloomulik kõikidele suhetele: abikaasadega, lastega, kolleegidega.
Näpunäide nr 6: olge tööl oldud aja osas selge
Tööl veedetud aja mõiste on viimastel aastatel palju muutunud. Inimesed tahavad töötada igal pool ja igal ajal. Tegelikult 51% töötajatest asendatud toimiks suurema paindlikkuse huvides. Isegi millenniaalid valmis Sel põhjusel muutke oma elukohta.
Paindlik töögraafik on muidugi imeline, kuid ainult siis, kui sinu selja taga ei tüüri mikrojuht. Mikrojuhid ei oska oma käitumist eriti hästi juhtida, seega on nende jaoks parim, kui seate selged piirid. Mulle räägiti hiljuti ühest mikrojuhist, kes alustas videokonverents tööpäeva lõpus. Konverents venis kolm tundi hiliste õhtutundideni. Alluvad ei nurisenud ja jäid seetõttu õhtusöögita.
Kui töötate kodus või asute teises ajavööndis kui teie juht, arutage oma tööaegu ja registreerige see leping.
Alustuseks koostage iganädalaste või igakuiste koosolekute plaan kõigile sobivatel aegadel.
Mul on sõber, kes elab New Yorgis ja töötab Londoni ettevõttes. See tähendab, et enamik tema kohtumisi juhtkonnaga on New Yorgi aja järgi kell 8, mitte kell 16.
Järgmiseks tee endale selgeks, millal sa e-kirjadele vastad (võib selguda, et sinu kirjad jõuavad adressaadini paratamatult keset ööd). Mikrohaldurid kipuvad sageli "unustama" väiksemaid üksikasju, nagu ajavööndid, nii et sellised kokkulepped aitavad tulevikus konflikte vältida.
Samuti soovitaksin seda raamatut lugevatel juhtidel luua oma organisatsioonides tööajapiirangud. Mul on üks juhist sõber, kes on lisanud selle automaatse täienduse igale oma kirjale: „Ma töötan mõnikord ebatavalistel aegadel, kuid ma ei nõua teilt sama. Kui kirjutasin sulle nädalavahetusel, siis pole üldse vaja enne esmaspäeva vastata. Mulle väga meeldis see sõnum. See annab selgelt märku: "Ma ei kavatse sind laupäeviti häirida." […]
Summeerida
- Mikrohaldureid on lihtne märgata, kuid pinna all toimub palju asju ja me ei tea sellest. See on kummaline, kuid ka mikrojuhid võivad olla tähelepanematud.
- Tähelepanematus avaldub erineval viisil. Mõned mikrojuhid on inimeste suhtes tähelepanematud (muudavad neid, paigutavad neid ühest kohast teise), teised jätavad oma töös olulisi hetki vahele. Asi pole selles, et nad keskenduvad detailidele – nad keskenduvad valedele detailidele.
- Põhjuseid, miks teie ülemus mikrohaldab, on palju. Mõnel puudub koolitus – neid edutatakse sellepärast, et nad tegid head tööd, mitte sellepärast, et nad olid head juhid. Neid lihtsalt ei ole õpetatud tegema kiireid ja täpseid otsuseid.
- Mikrojuhtide käitumist seletatakse ka valede eeldustega, nagu usk vaatluse mõjusse – usk, et mida lähemalt tööprotsessi vaadata, seda parem on tulemus.
- Mõnel juhul on mikrojuhtimine hirmu tagajärg. Peamised hirmud on vead ja enne staatuse ja võimu kaotamist.
- On teatud hoiatusmärgid, et mikrojuhtimine meeskonnas õitseb. Küsige tööintervjuul järgmised küsimused. Milliseid juhtimiskoolitusi saavad töötajad? Kui palju juhte on minu tulevase juhi kohal? Liiga palju ülemusi, liiga palju vastutust – see pole hea märk. Kui teie ettevõttes on paindlik tööaeg, uurige, kuidas töötajad ajapiiranguid seavad ja kas nad austavad üksteise piire. Mikrojuhid peaksid selgelt piiritlema teie tööaja ja töövälise aja.
- Enne mikrojuhiga silmitsi seismist küsige endalt ülim küsimus: kas minu tööl on mõtet? Kui peate riideid värvi järgi riputama, loobuge.
- Kui otsustate mikrojuhiga rääkida, ärge alustage kriitikaga. Ta läheb kaitsele, sina ehitad kaitsemüüri. Selle asemel pöörake vestlus ühiste eesmärkide aruteluks.
- Kui räägime sellest, mida ja kuidas mikrojuht valesti teeb, ärge laske üldistustesse, mis võivad tunduda ülemusele solvavad. Rääkige ainult konkreetsetest asjadest.
- Isegi kui see teile ei meeldi, korraldage sagedased ja lühikesed ülevaatekoosolekud. Tervislikke suhteid tuleb hoida. Harjutades muutub suhtlus paremaks, nii et need kohtumised on iga kord valutumad.
Raamat Toxic Colleagues aitab teil välja mõelda, kuidas õigesti suhelda karjeristide, freeloaderide ja teiste hooletute töötajatega, kes ei austa teie isiklikud piirid. Õpid mitmeid strateegiaid, kuidas kolleegide sobimatu käitumisega toime tulla ja kuidas nendega sunnitud suhtlemisest taastuda.
Osta raamatLoe ka🔥
- Mida teha, kui boss on nartsissist
- Kuidas kritiseerida ja kriitikale vastata
- Kaktus või lumehelves: kes on kes tööl ja kuidas suhelda erinevat tüüpi kolleegidega